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Une liste de contrôle en dix points pour l'externalisation de votre entrepôt

Rappelez-vous que l'externalisation de la gestion de vos entrepôts ou de votre chaîne d'approvisionnement est un processus à long terme qui influence directement votre service à la clientèle. Voici dix points à surveiller, inspirés d'expériences clients, de fournisseurs de services logistiques et d'experts dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement, avant de confier la gestion de votre entrepôt et de vos commandes à une tierce partie.

1. Voir l'externalisation comme un processus continu plutôt qu'un remède instantané pour tous les processus de la chaîne d'approvisionnement.

Voir l'externalisation des processus de la chaîne d'approvisionnement comme un parcours qui commence par la conception et l'essai d'une solution jusqu'à sa mise en œuvre et un démarrage . Chaque étape comporte une courbe d'apprentissage pour le fournisseur de logistique de tierce partie 3PL ainsi que pour votre entreprise Certains processus, échappent au contrôle de votre fournisseur de logistique, mais ont un impact fondamental sur l'ensemble des opérations (p. ex. : l'étiquetage des matières entrantes, votre propre infrastructure TI et les processus de consolidation des commandes), et doivent être gérés en parallèle avec le projet d'externalisation.
« L'externalisation de l'entreposage n'est pas une solution ponctuelle, mais un parcours à gérer. »

2. faire participer tous les intervenants tôt plutôt que trop tard

La décision stratégique de faire appel à l'externalisation pour les activités de logistique a une incidence fonctionnelle et, parfois, émotionnelle pour plusieurs fonctions de votre entreprise. Parfois, le gestionnaire de la chaîne d'approvisionnement met tout en œuvre pour identifier les économies potentielles, démarrer le projet, choisir le bon fournisseur, effectuer une analyse de rentabilisation convaincante et concevoir une solution logistique optimale. Néanmoins, plusieurs propositions de projet ne se concrétiseront jamais.
« Ceci n'est pas seulement une question de chaîne d'approvisionnement. Afin d'éviter les objections de dernière minute sur des sujets qui n'ont pas été réglés auparavant, il faut obtenir la participation et l'engagement de tous les intervenants interfonctionnels à chaque étape du processus. »

3. Assurer des essais TI suffisants

Un plan d'essais structuré et bien pensé est essentiel pour une mise en oeuvre réussie. Testez les interfaces entre vos propres systèmes et celui du système de gestion d'entrepôt et du système de gestion du transport du fournisseur de logistique - de manière approfondie. Il arrive parfois, en raison de contrainte de temps, que les protocoles de tests ne couvrent pas tous les processus et les exceptions possibles en particulier. De plus, ces processus font rarement l'objet de tests complets; ils sont plutôt testés individuellement.
« Les difficultés surgissent dans les menus détails. Pour réduire les erreurs lors de l'entrée en service , il faut tester les interfaces et les systèmes TI du cycle complet de la commande à la livraison, y compris la sélection, l'emballage et l'expédition.»

4. Assurer la qualité constante des données

À l'étape de la proposition, vos données sont partagées avec le fournisseur de services logistiques à des fins de proposition. Bien souvent, les données comme les unités de mesure, le poids, les dimensions ainsi que le nombre d'unités vendues s'avèrent peu fiables dans un contexte opérationnel. À des fins de proposition, les données sont généralement modélisées et extraites de divers systèmes de données sources. Au cours du processus d'entrée en service, des problèmes TI surviennent car les données n'ont pas la même qualité que celle présentée dans la proposition. Des problèmes opérationnels et de coût peuvent surgir car l'incohérence des données génère plus d'exceptions et de travail manuel.
« À données inexactes, résultats erronés. Portez une attention particulière à la qualité des données afin d'assurer la fiabilité de la soumission offerte par votre fournisseur de services logistiques et ainsi faciliter l'entrée en service.

5. Inclure les procédures non documentées

Au fil du temps, le personnel de votre chaîne d'approvisionnement a acquis des connaissances qui ne sont pas nécessairement documentées ou stockées dans vos systèmes. Par exemple, ne pas tenir compte des modèles d'empilage spécifiques ou des exigences spéciales d'emballage non consignés d'un client peut entraîner des problèmes importants lors de la mise en oeuvre de l'externalisation.
« Les paroles s’envolent, mais les écrits restent. Tenez compte de toute la connaissance des processus non documentée que possèdent vos employés à tous les niveaux de votre chaîne d'approvisionnement. »

6. Refuser que l'exception devienne la règle

Généralement, la plupart de vos processus opérationnels courants sont bien expliqués et calculés lors de l'étape de proposition. Cependant, les exceptions aux processus courants sont souvent exclues de la proposition, et par conséquent ne figurent pas dans la soumission. Si certains processus exceptionnels sont identifiés, leur fréquence est généralement sous-estimée à l'étape de proposition et n'est pas gérée lors de la mise en service. Habituellement, les frais supplémentaires liés à ces exceptions ne figurent pas au budget alloué à la logistique et peuvent entraîner des surprises lors de la réception de la première facture.
« Traiter les exceptions le plus tôt possible est la meilleure solution. Pendant les négociations, entendez-vous sur tous les détails et sur toutes les exceptions au processus courant , et sur la fréquence de ces exceptions. Il est très important d'avoir une méthode solide de résolution des problèmes et un processus de recours hiérarchique pour traiter les exceptions au niveau approprié. »

7. Être réaiste concernant les compétences en gestion de projet de l'entreprise, ne pas surestimer

Un projet d'externalisation de la logistique est une courbe d'apprentissage abrupte pour les professionnels de la logistique ainsi que pour la direction d'une entreprise. La nature du projet et la méthodologie de travail de la mise en œuvre sont souvent un territoire inconnu pour les gens oeuvrant en gestion de la ligne logistique. Les homologues du gestionnaire de projet devraient être expérimentés et au même niveau en matière de méthodologie de gestion de projet.
« La gestion de projet est une compétence spécialisée. Faire en sorte de créer une équipe de projet intégrée et éviter que deux équipes travaillent en parallèle. »

8. Ne pas gérer un 3PL comme un entrepôt vous appartenant

Gérer votre processus logistique par l'entremise d'un fournisseur 3PL exige différentes compétences comparativement à un entrepôt vous appartenant. Vous devez négocier l'accord de niveau de service, mesurer le rendement sur des données non ambiguës , garder le cap sur les indicateurs de rendement prédéfinis, mettre en oeuvre une amélioration continue ou une initiative de partage des gains ou la gestion d'accords bonus-malus). Tout ceci est fondamentalement différent comparativement à la gestion hiérarchique typique d'un entrepôt vous appartenant.
« Préparez-vous au changement. Établissez des objectifs opérationnels clairs et organisez des rencontres périodiques avec les membres de la direction afin d'apporter des modifications structurelles sur l'accord des niveaux de service. Pour le reste, laissez votre frounisseur de logistique faire le travail. »

9. Mesurer le rendement, mais mesurez efficacement

Après la période de mise en oeuvre et une certaine courbe d'apprentissage, la plupart des entreprises sont désireuses d'évaluer leur fournisseur de logistique et d'identifier les problèmes potentiels ou les possibilités d'amélioration. Tenter de comparer des éléments semblables est souvent problématique lors de l'évaluation du rendement. Par exemple, il peut prendre une heure à votre opérateur pour recevoir la livraison et entrer les données manuellement dans le système, comparativement à 3 heures pour rendre les marchandises entrantes disponbiles dans le système sous forme de stock vendable. Bien que la deuxième option prenne plus de temps, vous aurez plus d'efficacité à long terme grâce aux synergies à utilisateurs multiples que vous avez avec votre fournisseur de logistique. Comprenez les principes directeurs de votre entreprise et créez une base de référence de IRC pertinents. Ensemble avec votre fournisseur de logistique, vous serez en mesure de gérer vos opérations et d'améliorer votre rendement rapidement.
« Sans IRC, vous êtes aveugle. Convenez des indicateurs de rendement avec vos intervenants, et partagez vos réussites avec eux, afin d'établir un lien de confiance pour les opérations. »

10. Garder les améliorations TI « agréables à avoir » hors de la mise en oeuvre

L'étape de mise en oeuvre impliquera souvent une composante TI importante où votre système de planification des ressources est lié au système de gestion d'entrepôt de votre fournisseur de logistique. Lors de la définition EDI, les participants au projet en profitent souvent pour suggérer des fonctions ''agérables à avoir'', telles que l'impression d'étiquettes personnalisées, messages et documents additionnels, des systèmes de traçabilité supplémentaires, etc. C'est ce qu'on appelle «l'augmentation des paramètres du projet» qui peut entraîner des discussions et des délais additionnels. Se souvenir que votre proposition de projet est fondée sur le processus actuel et sur les exigences en matière d'information. De nouvelles fonctionnalités entraînent des coûts supplémentaires pour le développement informatique.
« Il ne faut pas abuser des bonnes choses. Présentez les demandes pour de nouvelles fonctionnalités TI ou ajustements de processus fondés sur une analyse coûts-avantages solide et les intégrer à l'étape de proposition ou de conception plutôt que pendant la mise en oeuvre.
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À propos des auteurs

Depuis quinze ans, Thomas van Vliet joue un rôle commercial prépondérant dans le domaine de la logistique de tierce partie. Membre actuel du groupe de développement commercial mondial de DSV Solutions, où il est responsable du marketing, du développement commercial et de la gestion des comptes pour le secteur industriel.
 
Au cours des seize dernières années, Jack Pool a occupé plusieurs postes de gestionnaire et de conseiller dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement. À titre de Directeur général de Districon Management Consultants, il gère les pratiques de la chaîne d'approvisionnement, y compris la sélection et la gestion des fournisseurs 3PL.

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