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Optimisation de la chaîne d'approvisionnement automobile

Est-ce possible de négocier des économies de coûts seulement au moment de l'approvisionnement?

La réduction des coûts de la chaîne d'approvisionnement est presque toujours motivée par la volonté de renégocier les contrats conclus avec les fournisseurs de services logistiques. L'appel d'offres est l'étape suivante  : ceci permet de comparer les prix entre les fournisseurs.
 
Bien que cette stratégie procure certains avantages à court terme, il y a des limites aux économies qui peuvent être obtenues à moyen et long terme en mettant de la pression sur les fournisseurs .
 
Les bienfaits d'une réduction initiale des coûts peuvent rapidement s'estomper lorsque des hausses de coûts échappent au contrôle du fournisseur, ou à votre propre contrôle, et laisser un arrière goût amer. Ces hausses peuvent comprendre des augmentations du coût du carburant, provenir de déséquilibres de la capacité du marché ou simplement résulter de la complexité accrue de votre logistique.
 
La majorité des gens s'entendent pour dire que l'optimisation est la voie de l'avenir, mais comment s'y prendre?
 

Le niveau 1 déjà optimisé en grande partie

Les fabricants d'équipements d'origine (FEO): entreprise dont le nom apparait sur les véhicules finis, sont devenus très habiles dans l'optimisation de la logistique amont. Généralement, le FEO organise l'expédition de l'usine de composants (nommée fournisseur de rang 1) à l'usine de montage de véhicules.
 
Par conséquent, les fournisseurs de rang 1 ont établi leurs usines près des usines de montage, ce qui permet une livraison quasi directe à la chaîne de montage pour une fabrication juste à temps. Un grand nombre de ces composants sont relativement volumineux et difficiles à entreposer, il est donc beaucoup plus facile de les fabriquer en fonction de la demande plutôt que de leur consacrer de l'espace d'entreposage et de multiplier les mouvements d'entrées et de sorties logistiques.
 
Quant aux fournisseurs pour les usines de rang 1 (nommés fournisseurs de rang 2), il est plus probable qu'ils soient situés ailleurs; et même dans un autre pays. Les coûts de transport et de logistique pour le Rang 2 --> la partie du Rang 1 de la chaîne d'approvisionnement sont donc plus complexes.
 

Rapport de Transport Intelligence

En 2014, Transport Intelligence a publié un rapport sur la logistique automobile inspiré des travaux du Programme international de distribution automobile (ICDP). Ce rapport a identifié trois catégories de coût logistique et répertorié les dépenses de l'ensemble des constructeurs automobiles européens : 
  • approvisionnement à la fabrication pour les fabricants automobiles (FEO) : Dépenses en logistique à l'intérieur de l'usine de montage du FEO. Cette activité concerne généralement les différentes méthodes de cueillette de marchandises chez les fournisseurs.
  • De l'approvisionnement à la fabrication pour les fournisseurs de fabricants automobiles (Rang 1/Rang 2) : Logistique de l'acquisition et de la fourniture de matériel aux et près des installations de tous les fournisseurs (pour les FEO, il s'agit de coûts cachés compris dans le prix des composants).
  • Véhicule finis / Sortants : Opérations associées aux véhicules finis du fabricant automobile : y compris transport, manutention / inspection préalable à la livraison (PDI) et gestion des stocks. Le marché secondaire comprend la distribution de pièces de rechange.
Les chiffres démontrent que le coût de l'arrivée jusqu'au FEO et de l'arrivée aux niveaux 1 & 2 représente ensemble 75 % du coût logistique total.
 
Il est donc prudent d'examiner les économies qui peuvent être réalisées dans ces catégories combinées.
 

Extension de l'optimisation au Niveau 2

Pour illustrer ce principe, considérons l'un des nombreux types d'articles livrés à un FEO par un fournisseur de niveau 1 : des sièges d'auto.
 
Un contrat a été conclu avec le fournisseur de sièges d'auto afin qu'il fournisse ces articles à l'usine d'assemblage du FEO.
 
Comme d'autres fournisseurs, son usine est située à proximité de l'usine d'assemblage du FEO, à tel point qu'ils se trouvent souvent dans le même complexe et que des chariots élévateurs peuvent suffire pour assurer le transport entre les chaînes de production.
 

Cuir

Il est impossible que toutes les usines composant une chaîne d'approvisionnement soient situées à proximité les unes des autres, notamment lorsqu'elles fournissent des matières premières provenant de l'agriculture ou des fonds marins (telles que le pétrole utilisé pour fabriquer du plastique). Par exemple, l'aluminium est produit par un processus de fonte énergivore qui doit être exécuté près de sources d'énergie fiables et peu coûteuses.
 
Le cuir représente l'un des matériaux utilisés dans la conception de sièges d'auto.
 
Chaque fournisseur de cuir approvisionne plusieurs usines de sièges d'auto, et sûrement plus d'un FEO. Le schéma ci-dessous illustre ces flux de façon simplifiée, et le fait que chaque expédition n'est pas un chargement complet. Donc, plusieurs camions récupèrent des chargements partiels (LTL, « less than full truck loads ») chaque semaine chez chaque fournisseur pour les livrer à chaque usine approvisionnée.

Analogie avec le modèle en étoile des compagnies aériennes :

Si vous vous déplacez d'un aéroport majeur vers un autre, il est probable que vous aurez bien des choix de vols directs sans escale.
Toutefois, lorsque la demande pour des sièges entre de petites villes est insuffisante, vous devrez probablement faire une liaison vers un aéroport secondaire.
 
Comme il est impossible de remplir un vol direct plusieurs fois par jour, une compagnie aérienne peut optimiser son fonctionnement en utilisant des avions de plus grande taille pour relier les petites villes aux aéroports majeurs. À l'aéroport-pivot, les passagers prennent place dans l'autre avion qui les amène à leur destination finale.
 
Ce réseau en étoile peut être appliqué de sorte à optimiser une chaîne d'approvisionnement.

Centre de distribution

L'emplacement stratégique d'un centre de distribution améliore l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement en raison de la réduction des camions partiels et des expéditions directes sans escale. La consolidation et la réalignement des flux réduisentt le nombre de camions nécessaires. En outre, le centre de distribution peut faire office de quai de transbordement si les entrées et les sorties sont coordonnées de sorte à éviter les besoins d'entreposage.
 
Les économies ainsi obtenues sont considérables. C'est aussi bien plus facile de coordonner des livraisons juste à temps. Bien entendu, la situation géographique du centre de distribution est importante afin d'éviter les temps de transit inutilement longs . Avoir un centre de distribution dans la chaîne augmente en effet les temps de transit mais ceci n'est pas un problème une fois que la chaîne fonctionne et que les temps de transit sont calculés lors de la planificaiton juste à tems. La chaîne d'approvisionnement est alors bien plus simple et efficace.

Tournées du laitier

Cette méthode d'optimisation avec un centre de distribution peut se faire de façon intégrée. Elle peut être associée à d'autres méthodes, telle que la cueillette que l'on nomme la « tournée du laitier ».
 
La tournée du laitier, optimise le processus de cueillette locale et tient son nom des camions-citernes qui se rendent chez différents producteurs laitiers afin de recueillir le lait ; ceux-ci rentrent au centre de distribution dès que la citerne est pleine ou lorsque les cueillettes sont terminées.
 
Ce type d'optimisation offre plusieurs avantages : une réduction du nombre d'expéditions par voie routière: camions complets au lieu de camions partiels, une utilisation plus efficace de la capacité des quais, des camions et des chauffeurs, du carburant, des postes de péage et plusieurs autres aspects - et une réduction des émissions de CO2 n'étant pas la moindre.
 

Conclusions

D'importantes économies en matière de transport et de logistique peuvent être réalisées lorsqu'une analyse de la chaîne d'approvisionnement reliée à l'étape d'assemblage finale est effectuée. Les frais de transport à l'arrivée aux niveaux 1 et 2 sont trois fois plus élevés que pour le transport au départ, de l'assemblage final aux clients ultimes.
 
La majorité du coût des composants situés aux niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement comprend des coûts cachés qui découlent du manque d'optimisation des chaînes d'approvisionnement.
 
Une analyse approfondie de plusieurs niveaux de la chaîne d'approvisionnement (et pas uniquement du niveau supérieur) peut permettre de réaliser d'importantes économies en réduisant le gaspillage provenant d'un plus grand nombre de charges partielles que de charges complètes.
 

À propos de l'auteur

Ronald Poort est le Directeur commercial pour Solutions
 

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