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Les sept pièges à éviter lors de la gestion des contrats logistiques

La patience est le meilleur allié pour des négociations réussies

Un message que l'on entend souvent dans les conférences sur la logistique: « Gérer les contrats logistiques complexes méticuleusement ». Alors on pourrait s'attendre à ce que la plupart des entreprises fassent ainsi. Elles devraient au moins faire une vérification mensuelle des indicateurs de rendement clés (IRC) avec les fournisseurs afin d'améliorer le rendement logistique. Mais, est-ce vraiment le cas?
 
Dans les faits, la gestion des contrats logistiques axés sur l'optimisation de la valeur est un processus complexe pour plusieurs entreprises. La gestion des contrats comprend plusieurs pièges courants qui peuvent vous empêcher de tirer le maximum de votre partenariat avec votre fournisseur de services logistiques.
 
Nous analysons les contrats logistiques sous tous les angles : car la plupart des pièges courants reposent dans la gestion de la relation entre les entreprises et leurs fournisseurs de services logistiques, la façon dont ils peuvent être identifiés et - surtout - comment les éviter.
 

1. Choisir un fournisseur exclusivement en fonctions des coûts

« Quel est votre seuil de tolérance? »
Le budget est l'aspect le plus important de la négociation contractuelle. Cependant, ceci signifie que l'intégration de nouveaux aspects est souvent négligée. Ces aspects peuvent générer beaucoup plus de valeur que les économies réalisées lors de la négociation d'un rabais supplémentaire. Par exemple, la création d'un processus de planification conjointe entre le fournisseur de services logistiques et l'expéditeur pourrait potentiellement produire plus de valeur qu'une remise de 5 % sur l'entreposage. Élaborez divers concepts par lesquels des services additionnels ajouteront de la valeur à vos activités logistiques, et envisagez de les présenter lors de la négociation de votre contrat. Les fournisseurs de services logistiques sont souvent plus enclins à négocier des ajouts de services que des réductions de tarifs. Pensez aux façons de créer de la valeur et incluez-les dans le contrat. Comme le mentionne Warren Buffet, « Le prix est ce que vous payez; la valeur est ce que vous obtenez » ; laissez-vous guider par ce que cela vous apportera.
 

2. Négocier les modalités du contrat et les IRC qui ne correspondent pas aux opérations quotidiennes.

« Les choses se sont avérées bien différentes dans la pratique »
Dès le moment où la gestion du contrat s'amorce, il devient souvent évident que le cadre a été établi selon les attentes opérationnelles des négociateurs au moment des négocations du contrat, au lieu des opérations quotidiennes réelles. Dans de nombreux cas, les IRC définis ne sont pas pertinents ou sont impossibles à évaluer sur une base quotidienne, par conséquent, la qualité du rendement ne peut être mesurée ou est perçue comme mauvaise. Convenez de revoir et de modifier le prix de base et les éléments de normalisation après un certain temps, par exemple six mois après le début du contrat, afin d'ajuster le plan initial en fonction de la réalité. Au cours de la période initiale du contrat, formez une équipe conjointe chargée d'évaluer la qualité du rendement, les conditions et les principes convenus lors de la négociation du contrat. Tirer parti de l'expérience acquise pendant les premières semaines de collaboration consolidera le contrat et raffermira la confiance mutuelle.
 

3. Incohérence stratégique

« Nous avons perdu le cap en cours de route »
Le terme stratégie peut être employé excessivement, mais dans un contexte de chaîne d'approvisionnement, la stratégie logistique définit les moyens utilisés par une entreprise pour s'assurer que le processus logistique favorise le caractère distinctif de ses offres. En bref, comment pouvons nous utiliser notre capacité logistique (ou celle de notre fournisseur logistique) de façon optimale pour nous démarquer, ou pour surpasser notre concurrence? Un fournisseur de services logistiques dont les stratégies diffèrent des vôtres remplira, pour le moins, ses obligations opérationnelles en début de contrat. Très vite, cependant, l'écart entre vos objectifs et l'orientation stratégique « opposée » du fournisseur de services logistiques aura des répercussions sérieuses sur le caractère compétitif et distinctif de toute votre entreprise. Tenez compte des aspects tels les plans à long terme du fournisseur de services logistiques, et des investissements apportés dans le domaine TI, la visibilité, les solutions propres à l'industrie, l'impact écologique et le développement de produits. Exigez des renseignements sur la stratégie du fournisseur; posez des questions aux membres du conseil et obtenez des explications approfondies afin de les traduire dans une stratégie logistique spécifique. Soyez au courant des normes nécessaires au processus afin de surpasser la concurrence. Par la suite, ces normes pourront être mentionnées à votre contrat logistique.
 

4. Plusieurs contrats d'entreposage et de distribution

« Je dispose maintenant de deux points de contact uniques »
Dans certains cas, il est judicieux de faire la distinction entre l'entreposage et la distribution. Cependant, ce genre de structure ajoute de la complexité du point de vue de la gestion contractuelle. Outre la recherche perpétuelle d'un coupable , si l'adresse inscrite était erronée ou si la commande fût ramassée trop tard pour expédition, la planification et la vérification des données sont effectuées par plusieurs intervenants et l'expéditeur se retrouve seul responsable d'orchestrer le tout entre les fournisseurs. Cette façon de faire ne convient pas à tout le monde, et il est pertinent de procéder à une analyse de rentabilisation claire en faveur de contrats distincts. La fréquence de renouvellement des contrats de distribution doit être considérée comme distincte, et peut être renégociée annuellement.
 

5. L'acheteur n'est pas l'utilisateur

« Ce n'est pas ce que j'avais convenu! »
Plusieurs acheteurs, dans leur rôle de gestionnaire de la logistique, ne s'occupent pas du budget et, par conséquent, ne sont pas autorisés à prendre des décisions finales. C'est plutôt au service des achats que revient la tâche d'approuver les contrats des fournisseurs; qui, parfois, négocie des conditions et des exigences contractuelles différentes ou inappropriées. Celles-ci apparaîtront seulement lors de la mise en oeuvre, et donc à un moment où la relation se sera déjà détériorée. L'utilisateur final est le mieux placé pour évaluer le rendement du fournisseur pendant la période de gestion contractuelle, mais il est rare que celui-ci soit au courant des niveaux de service contractuels. Même si l'utilisateur final participe à l'établissement des exigences du processus d'achat, il ou elle est incapable d'influencer les derniers détails du contrat, qui sont la responsabilité des acheteurs et des avocats.. La traduction des paragraphes opérationnels en pratique quotidienne joue un rôle important au cours du processus de gestion contractuelle. Ne soyez pas pris au dépourvu : formez une équipe responsable de mener le processus complet à terme et qui connait bien les exigences reliées à la pratique quotidienne réelle. Cette équipe prend toutes les décisions tout au long du processus. Cette façon de faire est beaucoup plus efficace et permet d'éviter les malentendus et les conflits d'intérêts.
 

6. Survente

« Nous livrons tout, tout le temps, partout - ou nous vous remboursons! »
Généralement, ll'organisation commerciale des clients surveillent de très près les changements dans la chaîne d'approvisionnement. Souvent ces changements sont justifiés par des économies importantes ou une amélioration de la qualité des services. Le niveau de service spécifique d'un nouveau contrat logistique est souvent interprété différemment, ou sa portée et ses limites ne sont pas clairement communiquées, ce qui entraîne une survente par l'organisaiton commerciale du client à l'utilisateur final. Nous avons vu des exemples d'engagements « À l'Heure Au Complet », comprenant des accords bonus-malus et une acceptation de responsabilité au niveau de la commande. Il est très important que l'organisation commerciale sache ce qu'elle peut - et surtout - ce qu'elle ne peut pas vendre à ses clients. Il est essentiel que l'équipe logistique du client communique de manière proactive les limites des opérations logistiques et les ententes de niveaux de service à tous les intervenants internes.
 

7. Les blocages de transaction

« Vous pouvez mettre fin à votre contrat en tout temps... »
Ce dernier piège est en fait le plus commun. Les expéditeurs font souvent face à un obstacle ambigu lorsque vient le temps de résilier un contrat ou de changer de fournisseur. Cela peut être causé par des facteurs comme la réticence de se lancer dans un projet de changement exigeant, les bonnes relations avec le fournisseur ou la crainte d'une interruption de services. Les fournisseurs de services logistiques connaissent bien les procédures et les façons de faire de leurs expéditeurs et les parties entretiennent de bonnes relations. Plus la relation est ancienne, plus le service doit devenir décevant, avant que cette relation ne prenne fin. Le cas échéant, les conditions de résiliation devraient être clairement stipulées au contrat existant afin de pouvoir y mettre fin lorsque la collaboration à long terme devient impossible. Stipulez les conditions de résiliation au contrat. De plus, établissecréez une collaboration graduelle. Laissez le fournisseur vous prouver qu'il est en mesure de répondre à vos attentes et de respecter vos exigences avant d'incorporer de nouveaux systèmes et de nouvelles procédures.
 
Les contrats sont souvent reconnus pour être des documents juridiques complexes, volumineux et interminables. Les contrats deviennent d'excellents mécanismes de vérification lorsqu'ils sont structurés et que leur contenu est clair. Il ne devrait pas être nécessaire pour les gestionnaires de contrats logistiques de l'expéditeur et du fournisseur de consulter fréquemment les documents juridiques et leurs subtilités, car ce sont les limites bien définies du contrat qui assurent la bonne marche des activités quotidiennes.
 
Gérez vos contrats logistiques avec plus de transparence et accordez la priorité aux éléments fondamentaux. Voir les conseils de nos experts sur la négociation des contrats logistiques.
 

À propos de l'auteur

Depuis quarante ans, Jan Runge Petersen a occupé plusieurs postes de gestionnaire au sein de la logistique et du transit à l'échelle mondiale. Il fait partie de l'équipe de DSV depuis dix-huit ans. Il a fait ses débuts à titre de Directeur Divisionnaire avec DSV Road, puis comme Directeur Général de DSV Solutions en Suède, et il est maintenant Directeur Principal du Développement des Affaires Nordics pour DVS Solutions basé au siège social de DSV à Hedehusene.

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