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物流合同管理要避免的七大陷阱

耐心协商是关键

“非常谨慎地管理复杂的物流合同”是物流研讨会上经常听到的一句话。所以你会期望几乎每家公司都这样做。至少,他们会与供应商一起仔细审核每月的关键绩效指标 (KPI),以提高物流绩效。但是他们会吗?
在实践中,注重价值优化的物流合同管理对很多企业来说是一个艰难的过程。合同管理过程中,有几个常见的陷阱,会妨碍你从与物流服务供应商(LSP)的关系中获得最大利益。
我们从双方的角度来审视物流合同管理:在管理客户与物流服务供应商关系中最常见的陷阱在哪里,如何识别这些陷阱,更重要的是,如何避免这些陷阱。


1.仅根据成本来选择供应商

“可以低到什么程度?”
成本是合同谈判中最重要的一个方面。但这意味着经常会忽视整合其他方面的机会。可以产生比谈判出几个百分比的折扣带来更多价值。例如,在物流服务供应商和托运人之间建立一个联合规划过程,有可能产生比5%的仓储折扣更多的价值。制定一些扩展服务将为您的物流运营增加直接价值的概念,并考虑在合同谈判期间引入这些概念。物流服务供应商通常更愿意讨论活动的扩展,而不是最低关税。从如何创造价值的角度思考,并将这些纳入合同。“价格就是你付出的代价;价值就是你所得到的,”正如沃伦·巴菲特所说——让自己以你所得到的为指导。


2.商定的合同条款和关键绩效指标 (KPI) 与日常运营不符

“事情在实践中变得很不一样了”
通常情况下,合同管理阶段一开始,框架就基于谈判者在合同谈判时预期的运作方式,而不是实际的日常运作,这一点通常会变得很清楚。在许多情况下,界定的关键绩效指标 (KPI) 在日常实践中是不相关或不可能衡量的,因此,无法衡量绩效质量或认为绩效质量很差。同意在一定时间后(例如签订合同的 6 个月)审查和修改成本基础和标准化,使初始计划与实际情况保持一致。在此初始合同期内,联合小组应负责评估合同谈判期间商定的绩效质量、条款、条件和假定情况。在第一部分合作中获得的经验,会加强契约并增进相互信任。


3.策略不匹配

“我们在路上丢失彼此”
战略是一个过度使用的术语,但在供应链背景下,物流战略确定了公司确保物流过程有助于其产品独特性的方法。简而言之,我们如何通过最佳利用我们(或我们的物流服务供应商)的物流能力来让自己与众不同,或超越我们的竞争对手?与您自己的物流战略不匹配的物流服务供应商最多只能在合同开始时履行其运营义务。然而,很快,你想去的地方和物流服务供应商“对立”战略方向的差异将发展成为公司整体竞争力和独特性的严重障碍。考虑物流服务供应商的长期计划和对 IT 环境、可见性、行业特定解决方案、足迹和产品开发等领域的投资等方面。索取供应商策略的详细信息;要求其中一名董事会成员进行彻底的解释,并将其转化为具体的物流战略。了解流程需要哪些标准才能在竞争中脱颖而出。这些标准随后可以在物流合同中说明。


4.多项仓储配送合同

“现在我有两个单一联系点”
在某些情况下,将仓储和配送分开显然是有意义的。然而,从合同管理的角度来看,这种类型的设置更为复杂。除了不断调查谁应该受到责备,地址是否错误或订单选择太晚导致无法发货外,各方应该共享计划和审查,托运人负责协调供应商之间的流程。这种设置并不适合所有人,应该有一个明确的商业案例来支持单独的合同。分销合同的更新频率应被视为独立的,可以按年度重新谈判。


5.买家不是用户

“这不是我同意的!”
许多买家作为物流经理的角色,并不负责预算,因此不能做出最终决定。相反,批准供应商合同的最终通常由采购部门责任,他们有时会协商不合适或不同的合同条款和说明。这些只会在实施阶段变得明显,届时这种关系可能已经处于压力之下。最终用户最有资格在合同管理阶段评估供应商的绩效,但不太可能完全了解合同服务水平。即使最终用户参与了采购过程的规范阶段,通常也无法影响合同的最终细节。这些细节掌握在采购方和律师手中。将合同中的操作段落转化为日常实践,在合同管理阶段发挥着重要作用。不要陷入困境:创建一个团队,从头到尾负责整个过程,并且了解与日常实践相关的规范。这个团队在整个过程中做出所有决策。这可以更加有效防止利益冲突和沟通中产生误解。


6.超售

“我们随时随地运输任何东西——或者退还款项!”
供应链的变化通常受到客户商业组织的严格审查。这些变化通常会因大量节省或质量改进而被证明是合理的。新的物流合同对于确切服务水平往往有不同的解释,或者其范围和限制没有明确传达,导致客户的商业组织超售给其最终客户。我们已经看到了“按时足额”(OTIF) 承诺的例子,包括奖惩协议和订单级别的责任承担。商业组织知道它可以向客户销售什么——更重要的是它不能销售什么——这一点非常重要。客户的物流团队在内部主动沟通物流运营和服务水平协议的局限性至关重要。


7.锁定

“您可以随时退出……”
最后一个陷阱实际上是最常见的。托运人在终止合同和更换供应商方面通常存在不明确的障碍。这可能是由多种原因造成的,例如勉强加入要求苛刻的运输项目、与供应商关系良好或担心服务中断等。现任物流供应商熟悉发货人使用的程序和方法,双方当事人相互熟悉。关系持续的时间越长,在这种关系结束之前,服务就越令人失望。在这种情况下,富有成效的长期合作不再可行,应该清楚如何有效地终止现有合同。在合同中包括退出标准。此外,逐步建立关系。在进一步整合流程和系统之前,让供应商首先证明它可以满足已经制定的标准。
合同通常是冗长、庞大和复杂的法律文件。合同结构合理,内容会清晰明确,它们就会成为很好的控制工具。发货人和供应商的物流合同经理不应频繁参考法律文本和附属细则,因为日常运营的基础应该在合同明确界定的范围内。
更清晰地管理您的物流合同并掌握基本知识。查看我们的专家见解,了解如何协商物流服务合同.


关于作者

Jan Runge Petersen 活跃于物流行业 40 年,在此期间,他在全球物流和货运代理部门担任过各种管理职位。在过去的 18 年里,他一直在 DSV 工作。他最初是 DSV 公路运输的部门经理,后来担任瑞典 DSV 物流方案的董事总经理,目前在DSV Hedehusene 总部担任 DSV 物流方案的北欧业务发展高级总监。

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