Jak na management logistických kontraktů

"Řiďte složité logistické kontrakty velmi pečlivě," zní často na logistických seminářích. Dalo by se tedy očekávat, že tak činí téměř každá společnost. A aby se svými dodavateli minimálně každý měsíc přezkoumávali klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) s cílem zlepšit výkonnost logistiky. Ale je to tak?

 

V praxi je management kontraktní logistiky, který se zaměřuje na optimalizaci hodnoty, pro mnoho společností obtížným procesem. Proces managementu kontraktů obsahuje několik běžných úskalí, která mohou zabránit tomu, abyste ze vztahu s poskytovatelem logistických služeb (LSP) vytěžili maximum.

 

Podíváme se na management kontraktní logistiky z obou stran stolu: kde jsou nejčastější úskalí při řízení vztahu mezi klientem a poskytovatelem služeb, jak je lze rozpoznat a - co je nejdůležitější - jak se jim vyhnout.

 

Při vyjednávání o kontraktu jsou ceny nejdůležitějším faktorem. To však znamená, že příležitosti pro začlenění dalších faktorů jsou často přehlíženy. Faktory, které mohou přinést mnohem větší hodnotu než úspory z vyjednávání o několika procentech slevy navíc. Například vytvoření společného plánovacího procesu mezi poskytovatelem logistických služeb a odesílatelem by mohlo přinést větší úsporu než 5% slevu na skladování. Vypracujte několik konceptů, u nichž rozšířené služby přímo zvýší hodnotu vaší logistické operativy, a zvažte jejich předložení při vyjednávání o kontraktu. LSP jsou často otevřenější k diskusi o rozšíření těchto aktivit než k vyjednávání minimálních tarifů. Zamyslete se nad tím, jak vytvořit tuto hodnotu, a zahrňte to do kontraktu. "Cena je to, co zaplatíte, hodnota je to, co dostanete," jak řekl Warren Buffett - nechte se vést tím, co dostanete.

 

Jakmile začne fáze managementu zakázky, často se ukáže, že rámec byl založen na tom, jak vyjednavači očekávali, že bude provoz probíhat v době sjednávání zakázky, a nikoli na skutečném každodenním provozu. V mnoha případech jsou definované KPI v každodenní praxi irelevantní nebo je nelze měřit, v důsledku čehož nelze kvalitu výkonu měřit nebo je vnímána jako špatná. Dohodněte se na přezkoumání a revizi finančních nákladů a standardizaci po určité době, např. po 6 měsících trvání kontraktu, aby se původní plán přizpůsobil realitě. Během tohoto počátečního smluvního období by měl být společný tým odpovědný za hodnocení kvality plnění, podmínek a předpokladů dohodnutých během jednání o smlouvě. Na základě zkušeností získaných v této první části spolupráce dojde k posílení a "vyladění" vzájemné důvěry.

 

Strategie může být nadužívaný termín, ale v kontextu dodavatelského řetězce definuje logistická strategie přístup společnosti k zajištění toho, aby logistický proces přispíval k odlišnosti její nabídky. Stručně řečeno, jak se můžeme odlišit nebo překonat konkurenci optimálním využitím našich logistických schopností (nebo schopností našeho LSP)? Poskytovatel logistických služeb, který se neshoduje s vaší vlastní logistickou strategií, bude v nejlepším případě plnit své provozní povinnosti na začátku kontraktu. Rozpor v tom, kam chcete jít, a „protichůdné“ strategické směřování LSP se však brzy vyvinou ve vážnou překážku pro celkovou konkurenceschopnost a odlišnost celé společnosti. Zvažte aspekty, jako jsou dlouhodobé plány a investice LSP do oblastí, jako je IT prostředí, visibilita, řešení specifická pro dané odvětví, uhlíková stopa a vývoj produktů. Vyžádejte si podrobné informace o strategii dodavatele; požádejte o důkladné vysvětlení jednoho z členů představenstva a převeďte je do konkrétní logistické strategie. Zjistěte, jaké standardy jsou pro procesy potřebné, abyste byli lepší než konkurence. Tyto normy lze následně upravit v logistické kontraktu.

 

Je zřejmé, že existují případy, kdy má smysl rozdělit skladování a distribuci. Z hlediska perspektivy managementu kontraktní logistiky je však tento setup komplexnější. Kromě neustálého vyšetřování, kdo za to může, zda byla špatná adresa nebo zda byla zásilka vyzvednuta příliš pozdě k odeslání, se plánování a kontrola dělí mezi různé strany, přičemž odesílatel je zodpovědný za organizaci přepravního toku mezi poskytovateli. Toto uspořádání nevyhovuje všem a pro samostatné kontrakty by měly existovat jasné obchodní argumenty. Frekvence obnovování distribučních kontraktů by měla být považována za samostatnou a může být každoročně znovu přejednána.

 

Mnoho nákupčích v roli manažerů logistiky nemá na starosti rozpočet, a proto nemohou činit konečná rozhodnutí. Konečná odpovědnost za schvalování smluv s dodavateli často leží na odděleních nákupu, která někdy vyjednají nevhodné nebo odlišné smluvní podmínky a specifikace. Ty se projeví až ve fázi implementace, kdy už bude vztah pravděpodobně pod tlakem. Konečný uživatel může nejlépe posoudit výkonnost dodavatele ve fázi managementu kontraktu, ale je nepravděpodobné, že by byl plně informován o kontraktních SLA. I když je koncový uživatel zapojen do specifikační fáze nákupního procesu, obvykle nemůže ovlivnit konečné detaily kontraktu, které jsou v rukou nákupčích a právníků. Převedení operativních článků smlouvy do každodenní praxe hraje ve fázi managementu smlouvy významnou roli. Nenechte se zaskočit: vytvořte tým, který bude zodpovědný za celý proces od začátku do konce a bude znát specifikace, které souvisejí se skutečnou každodenní praxí. V průběhu celého procesu rozhoduje tým. Je to mnohem efektivnější a předchází to střetům zájmů a nedorozuměním v komunikaci.

 

Změny v dodavatelském řetězci obvykle pečlivě kontroluje obchodní organizace klienta. Tyto změny budou často odůvodněny výraznými úsporami nebo zlepšením kvality. Přesná úroveň SLA nového logistického kontraktu je často vykládána různě nebo není jasně sdělen jeho rozsah a omezení, což vede k tomu, že obchodní organizace klienta svým koncovým zákazníkům prodává nadstandardní služby. Viděli jsme příklady závazků "On Time In Full" (OTIF), včetně dohod o bonus-malus a přijetí odpovědnosti na úrovni objednávky. Je velmi důležité, aby obchodní organizace věděla, co může - a hlavně co nemůže - svým klientům nabízet. Je nezbytné, aby logistický tým na straně klienta aktivně informoval o omezeních logistické operativy a dohodách SLA interně.

 

Poslední nástraha je ve skutečnosti nejběžnější. Pro odesílatele často existuje nejasná překážka pro vypovězení smlouvy a změnu dodavatele. Příčinou může být řada důvodů, například neochota pustit se do náročného projektu stěhování, dobré vztahy s poskytovatelem nebo například obava z narušení služeb. Stávající poskytovatel logistických služeb je obeznámen s postupy a metodami používanými odesílatelem a zúčastněné osoby na obou stranách se navzájem dobře znají. Čím dlouhodobější je vztah, tím větší zklamání musí služba přinést, než je tento vztah ukončen. V takovém případě by mělo být jasné, jak lze účinně ukončit stávající smlouvu, když dlouhodobá úspěšná spolupráce již není možná. Zahrňte do smlouvy výstupní kritéria. Dále vytvořte postupný proces budování partnerství pro spolupráci. Před další integrací procesů a systémů nechte poskytovatele nejprve prokázat, že dokáže splnit stanovené standardy.

 

Uzavření kontraktu je obvykle považováno za zdlouhavý, objemný a složitý právní proces. Pokud jsou smlouvy dobře strukturované a jejich obsah je srozumitelný a jasně definovaný, stávají se skvělými kontrolními nástroji. Manažeři logistických kontraktů jak ze strany zasílatele, tak ze strany poskytovatele by neměli mít potřebu často nahlížet do právního textu a drobného písma, protože základ pro každodenní operativu by měl vycházet z dobře definovaných hranic smlouvy.

 

Spravujte své logistické kontrakty s větším přehledem a správně se orientujte v základních věcech. Podívejte se na naše odborné postřehy o tom, jak vyjednávat smlouvy o logistických službách..

 

Jan Runge Petersen působí v logistickém průmyslu 40 let, během této doby zastával různé manažerské pozice v logistice a spedici po celém světě. Posledních 18 let strávil v DSV. Začínal jako Division Manager ve společnosti DSV Road, později jako Managing Director DSV Solutions ve Švédsku a v současné době zastává pozici Senior Director Business Development Nordics ve společnosti DSV Solutions, na centrále DSV v Hedehusene.