Cómo gestionar los contratos logísticos

“Gestiona los contratos de logística complejos con mucho cuidado”, es un mensaje que se escucha a menudo en los seminarios de logística. Por tanto, es de esperar que casi todas las empresas lo hagan. Y que, como mínimo, revisen mensualmente los indicadores clave de rendimiento (KPIs) con sus proveedores para mejorar el rendimiento logístico. ¿Pero lo hacen?

 

En la práctica, la gestión de contratos de logística que se centra en la optimización del valor es un proceso difícil para muchas empresas. El proceso de gestión de contratos contiene varios errores comunes que pueden impedirte aprovechar al máximo la relación con tu proveedor de servicios logísticos (PSL).

 

Echamos un vistazo a la gestión de contratos de logística desde ambos puntos de vista: dónde se encuentran los errores más comunes en la gestión de la relación cliente-PSL, cómo pueden identificarse y, lo que es más importante, cómo evitarlos.

 

Los costes son el aspecto más importante durante las negociaciones del contrato. Pero esto significa que las oportunidades para incorporar otros aspectos a menudo se pasan por alto. Aspectos que pueden generar mucho más valor que el ahorro que se obtiene negociando unos porcentajes extra de descuento. Por ejemplo, la creación de un proceso de planificación conjunta entre el proveedor de servicios logísticos y el transportista podría generar más valor que un descuento del 5% en el almacenaje. Desarrolla una serie de conceptos en los que los servicios extendidos añadirán valor directo a tu operación logística y considera introducirlos durante la negociación del contrato. Los PSL suelen estar más abiertos a discutir una extensión de las actividades que a negociar tarifas bajísimas. Piensa en cómo crear valor e inclúyelo en el contrato. “El precio es lo que pagas; el valor es lo que obtienes”, como dijo Warren Buffett, déjate guiar por lo que recibirás.

 

A menudo queda claro, tan pronto como comienza la fase de gestión del contrato, que el marco se ha basado en cómo los negociadores esperaban que la operación se desarrollara en el momento de la negociación del contrato, en lugar de la operación diaria real. En muchos casos, los KPIs definidos son irrelevantes o imposibles de medir en la práctica diaria y, como consecuencia, la calidad del rendimiento no se puede medir o se percibe como mala. Acuerda revisar la base de costes y la estandarización después de un cierto tiempo, por ejemplo, 6 meses después del contrato, para alinear el plan inicial con la realidad. Durante este período de contrato inicial, un equipo conjunto debe ser responsable de evaluar la calidad del rendimiento, los términos, las condiciones y los supuestos acordados durante las negociaciones del contrato. Aprovechar la experiencia adquirida en esta primera parte de la cooperación fortalecerá el contrato y aumentará la confianza mutua.

 

La estrategia puede ser un término sobreutilizado, pero en un contexto de cadena de suministro, la estrategia logística define el enfoque de una empresa para garantizar que el proceso logístico contribuya al carácter distintivo de su oferta. En resumen, ¿Cómo nos diferenciamos, o superamos a nuestros competidores, utilizando de manera óptima nuestras capacidades logísticas (o las de nuestro PSL)? Un PSL que no coincide con su propia estrategia logística cumplirá en el mejor de los casos con sus obligaciones operativas al comienzo del contrato. Pronto, sin embargo, la discrepancia sobre a dónde quiere ir y la dirección estratégica "opuesta" del PSL se convertirá en un serio obstáculo para la competitividad general y el carácter distintivo de toda la empresa. Considera aspectos como los planes a largo plazo del PSL y la inversión en áreas como el entorno IT, la visibilidad, las soluciones específicas del sector industrial, la presencia global y el desarrollo de productos. Solicitar detalles de la estrategia del proveedor; solicita una explicación detallada por parte de uno de los miembros de la junta y transforma esto en una estrategia logística específica. Consulta qué estándares son necesarios para los procesos a fin de superar a la competencia. Estos estándares se pueden abordar posteriormente en el contrato de logística.

 

Obviamente, hay casos en los que tiene sentido dividir el almacenaje y la distribución. Sin embargo, desde una perspectiva de gestión de contratos, este tipo de configuración añade complejidad. Además de las investigaciones perpetuas sobre quién tenía la culpa, si la dirección era incorrecta o si el pedido se recogió demasiado tarde para el envío, la planificación y la revisión se comparten entre varias partes, y el remitente es responsable de orquestar el flujo entre los proveedores. Esta configuración no se adapta a todos y debería haber un caso de negocio claro a favor de contratos separados. La frecuencia de renovación de los contratos de distribución debe considerarse por separado y puede renegociarse anualmente.

 

Muchos compradores, en su rol de gerentes logísticos, no están a cargo del presupuesto y, por lo tanto, no se les permite tomar decisiones finales. En cambio, la responsabilidad final de aprobar los contratos con los proveedores a menudo recae en los departamentos de compras, que a veces negocian términos y especificaciones de contrato diferentes o inadecuados. Estos solo se harán evidentes en la fase de implementación, momento en el cual la relación probablemente ya estará bajo tensión. El usuario final está en la mejor posición para evaluar el rendimiento del proveedor durante la fase de gestión del contrato, pero es poco probable que esté completamente informado sobre los niveles de servicio contractuales. Incluso si el usuario final está involucrado en la fase de especificación del proceso de compra, generalmente no puede influir en los detalles finales del contrato, que están en manos de compradores y abogados. La traducción de los párrafos operativos del contrato a la práctica diaria juega un papel importante durante la fase de gestión del contrato. Que no te pillen: crea un equipo que sea responsable del proceso completo de principio a fin y que conozca las especificaciones que están vinculadas a la práctica diaria real. El equipo toma todas las decisiones durante todo el proceso. Esto es mucho más efectivo y evita conflictos de intereses y malentendidos en las comunicaciones.

 

Los cambios en la cadena de suministro suelen ser objeto de un escrutinio riguroso por parte de la organización comercial del cliente. Estos cambios a menudo se justificarán en términos de ahorros sustanciales o mejoras de calidad. El nivel exacto de servicio de un nuevo contrato de logística a menudo se interpreta de manera diferente, o su alcance y limitaciones no se comunican claramente, lo que lleva a la organización comercial del cliente sobrevendiendo a sus clientes finales. Hemos visto ejemplos de compromisos de 'On Time in Full' (OTIF), incluidos acuerdos de bonus-malus y aceptación de responsabilidad a nivel de pedido. Es muy importante que la organización comercial sepa lo que puede, y lo que es más importante, lo que no puede vender a sus clientes. Es vital que el equipo de logística del lado del cliente comunique de manera proactiva las limitaciones de la operación logística y los acuerdos de nivel de servicio internamente.

 

La trampa final es de hecho la más común. A menudo, existe una barrera poco clara para que los transportistas rescindan un contrato y cambien de proveedor. Esto puede deberse a una variedad de razones, como la reticencia a participar en un proyecto de cambio exigente, las buenas relaciones con el proveedor o el temor a la interrupción del servicio, por ejemplo. El proveedor de logística titular está familiarizado con los procedimientos y métodos utilizados por el transportista y las personas involucradas en ambos lados se conocen bien. Cuanto más duradera sea la relación, más decepcionante debe ser el servicio antes de que termine esa relación. En tal caso, debe quedar claro cómo se puede rescindir el contrato existente de manera efectiva cuando una colaboración fructífera a largo plazo ya no es viable. Incluye los criterios de salida en el contrato. Además, crea un desarrollo paso a paso de la relación. Deja que el proveedor primero demuestre que puede cumplir con los estándares que se han establecido antes de integrar aún más los procesos y sistemas.

 

Los contratos se suelen considerar documentos legales largos, pesados y complejos. Cuando los contratos están bien estructurados para que sus contenidos sean claramente visibles, se convierten en grandes instrumentos de control. Los gerentes de contratos de logística, tanto del transportista como del proveedor, no deberían necesitar consultar con frecuencia el texto legal y la letra pequeña, ya que la base de las operaciones diarias debe fluir dentro de los límites bien definidos del contrato.

 

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Jan Runge Petersen ha trabajado en el sector de la logística durante 40 años, durante los cuales ha ocupado varios puestos de gerencia dentro de la logística y el transporte de mercancías a nivel mundial. Ha pasado los últimos 18 años en DSV. Comenzó como Division Manager en DSV Road, luego como Managing Director de DSV Solutions en Suecia y actualmente ocupa el puesto de Senior Director Business Development Nordics en DSV Solutions, con sede en la oficina central de DSV en Hedehusene.