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Sette insidie da evitare nella gestione dei contratti logistici

La paziente negoziazione è la chiave

"Gestisci contratti logistici complessi con molta attenzione", è un messaggio spesso ascoltato ai seminari di logistica. Quindi ti aspetteresti che quasi tutte le aziende lo facciano. E che come minimo, rivedano gli indicatori chiave di prestazione (KPI) mensili con i loro fornitori al fine di migliorare le prestazioni logistiche. Ma lo fanno?
 
In pratica, la gestione dei contratti logistici che si concentra sull'ottimizzazione del valore è un processo difficile per molte aziende. Il processo di gestione del contratto contiene diverse insidie comuni che possono impedirti di ottenere il massimo dalla relazione con il tuo fornitore di servizi logistici (LSP).
 
Diamo uno sguardo alla gestione dei contratti logistici da entrambi i lati del tavolo: dove risiedono le insidie più comuni nella gestione della relazione cliente-LSP, come possono essere identificate e, cosa più importante, come evitarle.
 

1. Scegliere un fornitore in base ai soli costi

"Quanto in basso si può andare?"
I costi sono l'aspetto più importante durante le trattative contrattuali. Ma questo significa che le opportunità di incorporare altri aspetti spesso vengono trascurate. Aspetti che possono generare molto più valore rispetto ai risparmi ottenuti dalla negoziazione di qualche percentuale in più di sconto. Ad esempio, la creazione di un processo di pianificazione congiunto tra il fornitore di servizi logistici e lo spedizioniere potrebbe potenzialmente generare un valore maggiore rispetto a uno sconto del 5% sullo stoccaggio. Sviluppa una serie di concetti in cui i servizi estesi aggiungeranno valore diretto alla tua operazione logistica e considera di introdurli durante la negoziazione del contratto. Gli LSP sono spesso più aperti a discutere un'estensione delle attività che a negoziare tariffe stracciate. Pensa in termini di come creare valore e includilo nel contratto. “Il prezzo è quello che paghi; il valore è ciò che ottieni", come ha detto Warren Buffett: lasciati guidare da ciò che riceverai.
 

2. Negoziare termini contrattuali e KPI non in linea con le operazioni quotidiane

"Le cose si sono rivelate molto diverse nella pratica"
Spesso diventa chiaro, non appena inizia la fase di gestione del contratto, che il quadro si è basato su come i negoziatori si aspettavano che l'operazione si sarebbe svolta al momento della negoziazione del contratto, anziché sull'effettiva attività quotidiana. In molti casi, i KPI definiti sono irrilevanti o impossibili da misurare nella pratica quotidiana e, di conseguenza, la qualità della performance non può essere misurata o è percepita come cattiva. Accetta di rivedere la base dei costi e la standardizzazione dopo un certo periodo di tempo, ad esempio 6 mesi dall'inizio del contratto, per allineare il piano iniziale alla realtà. Durante questo periodo contrattuale iniziale, un team congiunto dovrebbe essere responsabile della valutazione della qualità delle prestazioni, dei termini, delle condizioni e dei presupposti concordati durante le negoziazioni contrattuali. Basarsi sull'esperienza acquisita in questa prima parte della cooperazione rafforzerà il contratto e accelererà la fiducia reciproca.
 

3. Strategia disallineata

“Ci siamo persi per strada”
Strategia può essere un termine abusato, ma in un contesto di supply chain, la strategia logistica definisce l'approccio di un'azienda per garantire che il processo logistico contribuisca alla distintività della sua offerta. In breve, come possiamo differenziarci o superare i nostri concorrenti, utilizzando in modo ottimale le nostre capacità logistiche (o quelle dei nostri LSP)? Un LSP che non ha corrispondenza con la tua strategia logistica soddisferà al meglio i suoi obblighi operativi all'inizio del contratto. Ben presto, però, la discrepanza su dove si vuole andare e la direzione strategica 'contrapposta' del LSP si trasformeranno in un serio ostacolo per la competitività complessiva e il carattere distintivo dell'intera azienda. Considera aspetti come i piani a lungo termine di LSP e gli investimenti in aree come il panorama IT, la visibilità, le soluzioni specifiche del settore, l'impronta e lo sviluppo del prodotto. Richiedere i dettagli della strategia del fornitore; chiedere una spiegazione approfondita da parte di uno dei membri del consiglio e tradurla in una strategia logistica specifica. Sapere quali standard sono necessari per i processi per superare la concorrenza. Questi standard possono essere successivamente affrontati nel contratto di logistica.
 

4. Contratti multipli per magazzinaggio e distribuzione

“Ora ho due punti di contatto unici”
Ovviamente ci sono casi in cui ha senso dividere magazzino e distribuzione. Dal punto di vista della gestione dei contratti, tuttavia, questo tipo di configurazione aggiunge complessità. A parte le continue indagini su chi fosse la colpa, se l'indirizzo fosse sbagliato o se l'ordine fosse stato prelevato troppo tardi per la spedizione, la pianificazione e la revisione sono condivise tra varie parti, con lo spedizioniere responsabile dell'orchestrazione del flusso tra i fornitori. Questa configurazione non è adatta a tutti e dovrebbe esserci un chiaro business case a favore di contratti separati. La frequenza di rinnovo dei contratti di distribuzione dovrebbe essere considerata separata e può essere rinegoziata su base annuale.
 

5. L'acquirente non è l'utente

"Non è quello che ho accettato!"
Molti acquirenti, nel loro ruolo di responsabili della logistica, non sono responsabili del budget e quindi non sono autorizzati a prendere decisioni finali. Invece, la responsabilità finale dell'approvazione dei contratti con i fornitori spesso spetta agli uffici acquisti, che a volte negoziano termini e specifiche contrattuali inadeguati o diversi. Questi diventeranno evidenti solo nella fase di implementazione, a quel punto la relazione sarà probabilmente già sotto stress. L'utente finale è nella posizione migliore per valutare le prestazioni del fornitore durante la fase di gestione del contratto, ma è improbabile che sia pienamente informato sui livelli di servizio contrattuali. Anche se l'utente finale è coinvolto nella fase di specifica del processo di acquisto, di solito non è in grado di influenzare i dettagli finali del contratto, che sono nelle mani di acquirenti e avvocati. La traduzione dei paragrafi operativi del contratto nella pratica quotidiana svolge un ruolo significativo durante la fase di gestione del contratto. Non farti prendere in giro: crea un team che sia responsabile dell'intero processo dall'inizio alla fine e che sia a conoscenza delle specifiche legate alla pratica quotidiana effettiva. Il team prende tutte le decisioni durante l'intero processo. Questo è molto più efficace e previene i conflitti di interesse e le incomprensioni nelle comunicazioni.
 

6. Overselling

"Consegniamo qualsiasi cosa, sempre e ovunque - o rimborsati!"
I cambiamenti nella catena di approvvigionamento sono generalmente sottoposti a un attento esame da parte dell'organizzazione commerciale del cliente. Questi cambiamenti saranno spesso giustificati in termini di risparmi sostanziali o miglioramenti della qualità. L'esatto livello di servizio di un nuovo contratto logistico è spesso interpretato in modo diverso, oppure la sua portata e le sue limitazioni non sono comunicate chiaramente, con il risultato che l'organizzazione commerciale del cliente vende in eccesso ai suoi clienti finali. Abbiamo visto esempi di impegni "On Time In Full" (OTIF), inclusi accordi bonus-malus e accettazione di responsabilità a livello di ordine. È molto importante che l'organizzazione commerciale sappia cosa può – e soprattutto cosa non può – vendere ai propri clienti. È fondamentale che il team logistico lato cliente comunichi in modo proattivo i limiti dell'operazione logistica e degli accordi sul livello di servizio internamente.
 

7. Il lock-in

"Puoi lasciare quando vuoi..."
L'insidia finale è infatti la più comune. C'è spesso una barriera poco chiara per gli spedizionieri per rescindere un contratto e cambiare fornitore. Ciò può essere causato da una serie di motivi, come la riluttanza a intraprendere un progetto di trasloco impegnativo, i buoni rapporti con il fornitore o il timore di un'interruzione del servizio, ad esempio. Il fornitore di servizi logistico in carica ha familiarità con le procedure e i metodi utilizzati dallo spedizioniere e le persone coinvolte da entrambe le parti si conoscono bene. Più lunga è la relazione, più deludente deve diventare il servizio prima che la relazione si concluda. In tal caso, dovrebbe essere chiaro come il contratto esistente possa essere risolto efficacemente quando una fruttuosa collaborazione a lungo termine non è più praticabile. Includere i criteri di uscita nel contratto. Inoltre, crea una costruzione graduale della relazione. Lascia che il fornitore dimostri di poter soddisfare gli standard stabiliti, prima di integrare ulteriormente i processi e i sistemi.
 
I contratti sono generalmente considerati documenti legali lunghi, voluminosi e complessi. Quando i contratti sono ben strutturati in modo che i loro contenuti siano ben visibili, diventano grandi strumenti di controllo. I responsabili dei contratti logistici sia dello spedizioniere che del fornitore non dovrebbero aver bisogno di fare spesso riferimento al testo legale e alle scritte in piccolo, poiché la base per le operazioni quotidiane dovrebbe fluire dall'interno dei confini ben definiti del contratto.
 
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Circa l'autore

Jan Runge Petersen è attivo nel settore della logistica da 40 anni, durante i quali ha ricoperto varie posizioni dirigenziali nell'ambito della logistica e delle spedizioni merci a livello globale. Ha trascorso gli ultimi 18 anni in DSV. Ha iniziato come manager di divisione con DSV Road, in seguito come amministratore delegato DSV Solutions in Svezia e attualmente ricopre la posizione di Senior Director Business Development Nordics presso DSV Solutions, con sede a Hedehusene.

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