Como gerenciar contratos de logística

“Gerencie contratos logísticos complexos com muito cuidado” é uma mensagem frequentemente ouvida em seminários de logística. Portanto, seria comum que quase todas as empresas fizessem isso. E que, no mínimo, eles revisassem os principais indicadores de performance (KPIs) mensais com seus fornecedores para melhorar o desempenho logístico. Mas eles fazem mesmo?

 

Na prática, a gestão de contratos logísticos com foco na otimização de valor é um processo difícil para muitas empresas. O processo de gerenciamento de contratos tem várias armadilhas comuns que podem impedir que você aproveite ao máximo o relacionamento com seu operador de serviços de logística (OSL).

 

Analisamos a gestão de contratos de logística de ambos os lados da mesa: onde estão as armadilhas mais comuns na gestão do relacionamento cliente-OSL, como podem ser identificadas e – mais importante – como evitá-las.

 

Os custos são o aspecto mais importante durante as negociações do contrato. Mas isso significa que as oportunidades para incorporar outros aspectos muitas vezes são negligenciadas. Aspectos que podem gerar muito mais valor do que a economia obtida com a negociação de algumas porcentagens extras de desconto. Por exemplo, a criação de um processo de planejamento conjunto entre o operador de serviços de logística e o expedidor poderia gerar mais valor do que um desconto de 5% na armazenagem. Desenvolva uma série de conceitos em que os serviços estendidos agregarão valor direto à sua operação logística e considere introduzi-los durante a negociação do contrato. Os OSLs costumam estar mais abertos a discutir uma extensão das atividades do que negociar tarifas mínimas. Pense em como criar valor e inclua isso no contrato. “Preço é o que você paga; valor é o que você recebe”, como disse Warren Buffett – se deixe guiar pelo que você receberá.

 

Muitas vezes fica evidente no início da fase de gerenciamento do contrato que a estrutura é baseada em como os negociadores imaginaram as operações fluindo no momento da negociação do contrato, em vez da realidade das operações do dia-a-dia. Em muitos casos, os KPIs definidos são irrelevantes ou impossíveis de medir na prática diária e, como consequência, a qualidade do desempenho não pode ser medida ou é percebida como ruim. Concordar em revisar a base de custos e os padrões após um certo tempo, por exemplo, 6 meses de contrato, para alinhar o plano inicial com a realidade. Durante este período de contrato inicial, uma equipe conjunta deve ser responsável por avaliar a qualidade do desempenho, termos, condições e premissas acordadas durante as negociações do contrato. Aproveitar a experiência adquirida nesta primeira parte da cooperação fortalecerá o contrato e aumentará a confiança mútua.

 

Estratégia pode ser um termo muito usado, mas em um contexto de cadeia de suprimentos, a estratégia logística define a abordagem de uma empresa para garantir que o processo logístico contribua para a diferenciação de sua oferta. Em resumo, como nos diferenciamos, ou superamos nossos concorrentes, usando nossas capacidades logísticas (ou de nossos OSLs) de maneira otimizada? Um OSL que não combina com sua própria estratégia de logística cumprirá, na melhor das hipóteses, suas obrigações operacionais no início do contrato. Em breve, no entanto, a discrepância sobre para onde você quer ir e a direção estratégica 'oposta' do OSL se transformará em um sério obstáculo para a competitividade geral e a distinção de toda a empresa. Considere aspectos como os planos de longo prazo do OSL e o investimento em áreas como TI, visibilidade, soluções específicas do setor, área de cobertura e desenvolvimento de produtos. Solicitar detalhes da estratégia do fornecedor; peça uma explicação completa de um dos membros do conselho e traduza isso em uma estratégia logística específica. Saiba quais padrões são necessários para os processos a fim de superar a concorrência. Esses padrões podem ser posteriormente abordados no contrato de logística.

 

Obviamente, há casos em que faz sentido dividir a armazenagem e a distribuição. Do ponto de vista do gerenciamento de contratos, no entanto, esse tipo de configuração aumenta a complexidade. Além de investigações perpétuas sobre quem era o culpado, se o endereço estava errado ou se o pedido foi selecionado tarde demais para despacho, o planejamento e a revisão são compartilhados entre várias partes, sendo o remetente responsável por orquestrar o fluxo entre os fornecedores. Essa configuração não é adequada para todos, e deve haver um argumento comercial claro em favor de contratos separados. A periodicidade de renovação dos contratos de distribuição deve ser vista separadamente, podendo ser renegociada anualmente.

 

Muitos compradores, em seu papel de gerentes de logística, não são responsáveis pelo orçamento e, portanto, não podem tomar decisões finais. Em vez disso, a responsabilidade final pela aprovação de contratos de fornecedores geralmente recai sobre os departamentos de compras, que às vezes negociam termos e especificações contratuais inadequados ou diferentes. Isso só se tornará aparente na fase de implementação, quando o relacionamento provavelmente já estará sob estresse. O usuário final está melhor posicionado para avaliar o desempenho do fornecedor durante a fase de gerenciamento do contrato, mas é improvável que esteja totalmente informado sobre os níveis de serviço contratuais. Mesmo que o usuário final esteja envolvido na fase de especificação do processo de compra, ele geralmente não consegue influenciar os detalhes finais do contrato, que estão nas mãos de compradores e advogados. A tradução dos parágrafos operacionais do contrato na prática diária desempenha um papel significativo durante a fase de gestão do contrato. Não seja pego de surpresa: crie uma equipe que seja responsável por todo o processo do início ao fim e que conheça as especificações vinculadas à prática diária real. A equipe toma todas as decisões durante todo o processo. Isso é muito mais eficaz e evita conflitos de interesses e mal-entendidos nas comunicações.

 

As mudanças na cadeia de suprimentos geralmente são fortemente analisadas pela organização comercial do cliente. Essas mudanças serão muitas vezes justificadas em termos de economias substanciais ou melhorias de qualidade. O nível de serviço exato de um novo contrato de logística é muitas vezes interpretado de forma diferente, ou seu escopo e limitações não são claramente comunicados, resultando na organização comercial do cliente vendendo em excesso para seus clientes finais. Vimos exemplos de compromissos 'On Time In Full' (OTIF), incluindo acordos bônus-ônus e aceitação de responsabilidade no nível do pedido. É muito importante que a organização comercial saiba o que pode – e mais importante o que não pode – vender aos seus clientes. É vital que a equipe de logística do lado do cliente comunique proativamente as limitações da operação logística e os Acordos de Nível de Serviço internamente.

 

A armadilha final é de fato a mais comum. Muitas vezes, há uma barreira pouco clara para que os transportadores rescindam um contrato e mudem de fornecedor. Isso pode ser causado por vários motivos, como relutância em entrar em um projeto de mudança, boas relações com o provedor ou medo de interrupção do serviço, por exemplo. O provedor de logística titular está familiarizado com os procedimentos e métodos usados pelo expedidor, e as pessoas envolvidas em ambos os lados se conhecem bem. Quanto mais duradouro o relacionamento, mais decepcionante o serviço precisa se tornar antes que o relacionamento termine. Nesse caso, deve ficar claro como o contrato existente pode ser rescindido efetivamente quando uma colaboração de longo prazo não for mais viável. Inclua os critérios de saída no contrato. Além disso, crie um passo a passo do relacionamento. Deixe o provedor primeiro provar que pode atender aos padrões que foram definidos antes de integrar ainda mais os processos e sistemas.

 

Os contratos são geralmente considerados como documentos legais extensos, volumosos e complexos. Quando os contratos são bem estruturados para que seus conteúdos sejam claramente visíveis, tornam-se grandes instrumentos de controle. Os gerentes de contrato de logística do remetente e do fornecedor não devem precisar consultar frequentemente o texto legal e as letras pequenas, pois a base para as operações diárias deve fluir dentro dos limites bem definidos do contrato. 

 

Jan Runge Petersen atua no setor de logística há 40 anos, período durante o qual ocupou vários cargos de gestão em logística e agenciamento de cargas em todo o mundo. Passou os últimos 18 anos na DSV. Começou como Gerente de Divisão na DSV Road, depois como Diretor Administrativo DSV Solutions na Suécia e atualmente ocupa o cargo de Diretor Sênior de Desenvolvimento de Negócios Nórdicos na DSV Solutions, baseado na sede da DSV em Hedehusene.