Warehouse outsourcing

1. Veronderstellen dat uitbesteden een directe oplossing is voor alle logistieke problemen

Het uitbestedingsproces van delen van de logistieke keten verloopt gefaseerd. Iedere fase kent een leercurve voor zowel de logistiek dienstverlener als uw eigen organisatie. Naast het managen van de activiteiten van de logistiek dienstverlener, moeten processen die buiten de reikwijdte van uw logistiek dienstverlener vallen, maar wel een fundamentele invloed hebben op het proces (bijvoorbeeld het etiketteren van binnenkomend materiaal, IT-infrastructuur en orderconsolidatie), parallel en met aandacht worden behandeld. “Geen standaardoplossing”

2. Onvoldoende testen van de IT

Een gestructureerd, goed doordacht plan voor het testen van de IT-systemen is fundamenteel voor een succesvolle implementatie. Uw ERP-systeem, het Warehouse Management Systeem en het Transport Management Systeem van de logistiek dienstverlener en de onderlinge communicatie tussen deze drie, moeten uitvoerig worden getest. Door tijdsdruk komen soms niet alle processen, inclusief mogelijke uitzonderingen, aan bod. Bovendien worden deze processen vaak getest als individuele stappen en wordt niet altijd een complete end-to-end test uitgevoerd. Het testen van de IT-interfaces en -systemen voor de gehele cyclus, van orderinvoer tot levering, inclusief het picken, verpakken en verschepen, vermindert de kans op fouten wanneer het systeem live gaat aanzienlijk. “Het venijn zit ‘m in de details”

3. Slechte kwaliteit van de data

In de offerteaanvraag wordt informatie gedeeld met de logistiek dienstverlener die de basis vormt voor het voorstel van de logistiek dienstverlener. Vaak blijkt informatie als maateenheden, gewicht, afmetingen en het aantal verkochte eenheden echter onbetrouwbaar in de praktijk. Voor de offerteaanvraag is de informatie gemodelleerd en aangeleverd vanuit diverse bronnen. Bij de invoering komen er IT-problemen aan het licht omdat de informatie niet van dezelfde kwaliteit blijkt te zijn als gepresenteerd in de offerteaanvraag. Dit kan leiden tot bijkomende kosten, omdat de missende informatie meer uitzonderingen en handwerk genereert. Goede informatie is de sleutel tot een betrouwbare offerte van de logistiek dienstverlener en maakt de invoering van het project veel eenvoudiger. “Garbage in – Garbage out”

4. Het over het hoofd zien van niet-gedocumenteerde processen

Door de jaren heen heeft uw logistieke organisatie kennis ontwikkeld die niet noodzakelijkerwijs staat opgeslagen in systemen of procesdocumentatie. Voorbeelden als het geen kennis hebben van specifieke stapelpatronen bij orders van bepaalde klanten leiden tot serieuze problemen bij het uitbesteden van een project. Medewerkers binnen iedere laag van uw logistieke keten beschikken mogelijk over cruciale, niet-gedocumenteerde proceskennis waarmee rekening moet worden gehouden. “Als het niet op papier staat, betekent dat niet dat het niet bestaat”

5. De uitzondering de regel laten worden

De meerderheid van de standaardprocessen staat meestal goed omschreven en gekwantificeerd in de offerteaanvraag. De uitzonderingen op deze norm worden minder vaak geïdentificeerd en omschreven. Bovendien wordt het percentage uitzonderingen vaak onderschat in de offertefase en niet goed beheerd bij het live gaan. De extra kosten die uitzonderingen op het standaardproces met zich meebrengen, worden meestal niet meegenomen in het budget en leiden tot verrassingen wanneer de eerste facturen worden verzonden. Met name tijdens de implementatie kunnen verrassingen over de kosten het opbouwen van een vertrouwensrelatie met het projectteam ondermijnen en leiden tot niet-productieve discussies. Over uitzonderingen op het standaardproces en de frequentie waarmee deze voorkomen, moeten vooraf gedetailleerde afspraken worden gemaakt. “Vermijd onplezierige verrassingen”

6. Het overschatten van de projectmanagementvaardigheden van de lijnmanagementorganisatie

Een logistiek uitbestedingsproject is een steile leercurve voor de logistieke professionals en het management van een organisatie. Het projectgerichte karakter en de manier van werken bij de implementatie zijn vaak onbekend terrein voor mensen die werken in een logistiek lijnmanagementstructuur. De tegenhangers van de projectmanager moeten ervaren zijn en op hetzelfde niveau zitten, om te vermijden dat er twee teams zijn die parallel aan elkaar werken in plaats van één geïntegreerd projectteam. “Projectmanagement is specialistenwerk”

7. Niet alle belanghebbenden betrekken (of pas te laat)

Het uitbesteden van logistieke activiteiten is een strategisch besluit dat een functionele en soms emotionele invloed heeft op een groot aantal functies binnen een organisatie. En al heeft de supply chain-manager alles op juiste wijze gedaan met betrekking tot het identificeren van besparingsmogelijkheden, het initiëren van het project, het selecteren van de leverancier, het presenteren van een overtuigende business case en het ontwerpen van de optimale logistieke oplossing, toch eindigen veel projectvoorstellen in de boardroom. Zonder betrokkenheid en commitment in ieder stadium van het proces van alle belanghebbenden, inclusief betrokkenen vanuit commerciële, productietechnische en financiële hoek, bestaat het risico op een last-minute veto vanwege niet-besproken bezwaren. “Het is niet alleen een supply chain feestje”

8. Het managen van een logistiek dienstverlener als een eigen magazijn

Het managen van uw logistieke proces met behulp van een logistiek dienstverlener vereist andere competenties, vergeleken met een eigen magazijn. Het onderhandelen over de Service Level Agreement, het meten van de prestaties op basis van eenduidige informatie, het aansturen op vooraf gedefinieerde KPI’s, het invoeren van continu verbeteren of Gainshare initiatieven of het managen van een bonus/malus-overeenkomst is fundamenteel anders dan het leiding geven aan de standaard lijnmanagementstructuur van een eigen magazijn. In plaats van ad-hoc bijeenkomsten en afspraken, is het essentieel dat er regelmatig bijeenkomsten zijn tussen het management die het mandaat hebben om structurele wijzigingen aan te brengen in de Service Level Agreement. “Wees erop voorbereid dat je moet veranderen”

9. Onproductieve metingen van de prestaties

Na de invoering en een zekere leerperiode, willen de meeste bedrijven de logistiek dienstverlener graag meten om potentiële problemen of verbeteringen te kunnen constateren. Voor wat betreft het meten van de prestaties kan het lastig zijn om appels met peren te vergelijken met betrekking tot de ‘oude’ situatie. Het is belangrijk om te begrijpen wat het  uitgangspunt is. De logistiek dienstverlener en de klant willen samen de prestaties snel verbeteren; het meten van de prestaties bevordert overeenstemming over ze prioriteiten. Het is ook belangrijk om het succes te delen met belanghebbenden zodat men vertrouwen krijgt in het proces. Dit kan niet worden gedaan zonder de prestaties te meten. - “Zonder KPI’s ben je blind”

10. ‘Nice to have’ IT-verbeteringen invoeren tijdens de implementatie

Vaak is er bij het invoeren van het project bij een logistiek dienstverlener een belangrijk IT-component betrokken waarbij ERP’s worden gelinkt aan het WMS van de logistiek dienstverlener. Het proces van het definiëren van de interfaces wordt vaak gezien als een mogelijkheid tot het introduceren van nieuwe, ‘Nice to have’ mogelijkheden als klantspecifiek etiketten printen, extra berichten, extra traceerbaarheid etc. Deze verzoeken leiden vaak tot discussies in de onderhandelingen omdat de offerte meestal is gebaseerd op het huidige proces en deze nieuwe opties extra kosten met zich meebrengen. Verzoeken om extra IT-mogelijkheden (in vergelijking met de huidige situatie) moeten worden gebaseerd op een solide kosten-batenanalyse en deel uitmaken van de offerteprocedure in plaats van de implementatiefase – “Te veel van het goede…”