Kuidas hallata logistilisi lepinguid

"Hallake keerulisi logistikalepinguid väga hoolikalt," on logistikaseminaridel sageli kuuldav sõnum. Seega võiks eeldada, et seda teeb peaaegu iga ettevõte. Ja nad analüüsivad logistika tulemuslikkuse parandamiseks koos oma tarnijatega läbi igakuised peamised tulemusnäitajad (KPI). Kas teevad?

 

Praktikas on väärtuse optimeerimisele keskendunud logistikalepingute haldamine paljude ettevõtete jaoks keeruline protsess. Lepingute haldamise protsess sisaldab mitmeid levinud lõkse, mis võivad ennetada teil suhetest maksimumi võtmast logistikateenuse pakkujaga (LSP).

 

Heidame pilgu logistika lepingute haldamisele mõlemast küljest: kus peituvad kliendi ja LSP suhte haldamisel levinumad lõksud, kuidas neid saab tuvastada ja - mis veelgi tähtsam - kuidas neid vältida.

 

Kulud on lepinguläbirääkimiste ajal kõige olulisem aspekt. Kuid see tähendab, et teiste aspektide kaasamise võimalused jäävad sageli tähelepanuta. Aspektid, mis võivad teenida palju rohkem väärtust kui mõne läbirääkimiste teel saavutatud lisaprotsendi allahindluse kokkuhoid. Näiteks logistikateenuse pakkuja ja saatja vahelise ühise planeerimisprotsessi loomine võib potentsiaalselt anda rohkem väärtust kui 5% allahindlus ladustamisel. Töötage välja mitmed kontseptsioonid, kus laiendatud teenused lisavad teie logistikale otsest väärtust, ja kaaluge nende kasutuselevõttu lepingu läbirääkimiste käigus. LSPd on sageli rohkem avatud tegevuse laiendamise arutamiseks kui madalama taseme tariifide läbirääkimisteks. Mõelge, kuidas luua väärtust ja lisage need lepingusse. „Hind on see, mida maksate; väärtus on see, mida sa saad, ”nagu ütles Warren Buffett - laske end juhtida sellest, mida saate.

 

Tihti saab kohe pärast lepingu haldamise etapi algust selgeks, et raamistik on põhinenud sellel, kuidas läbirääkijad eeldasid, et operatsioon kulgeb lepingu läbirääkimiste ajal, tegeliku igapäevase toimimise asemel. Paljudel juhtudel on määratletud KPI-d igapäeva praktikas ebaolulised või võimatu mõõta ja seetõttu ei saa tulemuslikkuse kvaliteeti mõõta või peetakse seda halvaks. Leppige kokku, et kulubaas ja standardiseerimine vaadatakse üle ja muudetakse kindla aja möödudes, näiteks kuue kuu jooksul pärast lepingu sõlmimist, et viia esialgne kava tegelikkusega vastavusse. Selle esialgse lepinguperioodi jooksul peaks ühine meeskond vastutama lepingu läbirääkimiste käigus kokku lepitud tulemuslikkuse kvaliteedi, tingimuste ja eelduste hindamise eest. Koostöö selles esimeses osas saadud kogemustele tuginedes tugevdaks lepingut ja suurendaks vastastikust usaldust.

 

Strateegia võib olla üle kasutatud termin, kuid tarneahela kontekstis määratleb logistikastrateegia ettevõtte lähenemisviisi, tagamaks, et logistikaprotsess aitab kaasa tema pakkumise eristatavusele. Lühidalt öeldes, kuidas me eristame või ületame oma konkurente, kasutades oma (või meie LSP) logistika võimalusi optimaalselt? LSP, mis ei sobi teie enda logistikastrateegiaga, täidab oma operatiivsed kohustused parimal juhul lepingu alguses. Varsti kujuneb aga lahknevus sellest, kuhu soovite jõuda, ja LSP „vastandlik” strateegiline suund saab tõsiseks takistuseks kogu ettevõtte üldisele konkurentsivõimele ja eristatavusele. Mõelge sellistele aspektidele nagu LSP pikaajalised plaanid ja investeeringud sellistesse valdkondadesse nagu IT-maastik, nähtavus, valdkonnapõhised lahendused, jalajälg ja tootearendus. Taotle tarnija strateegia üksikasju; küsige ühelt juhatuse liikmelt põhjalikku selgitust ja tõlgendage see konkreetseks logistikastrateegiaks. Tea, milliseid standardeid on protsesside jaoks vaja konkurentsi ületamiseks. Neid standardeid saab hiljem käsitleda logistikalepingus.

 

Ilmselt on juhtumeid, kus on mõistlik ladustamine ja jaotamine eraldada. Lepingute haldamise vaatenurgast lisab seda tüüpi seadistamine aga keerukust. Lisaks igavesele uurimisele selles, kes oli süüdi, kas aadress oli vale või tellimus korjati saatmiseks liiga hilja, jagatakse planeerimist ja läbivaatamist erinevate osapoolte vahel, kusjuures pakkuja vahelise voo korraldamise eest vastutab saatja. See ülesehitus ei sobi kõigile ning eraldi lepingute kasuks peaks olema selge äriline juhtum. Jaotuslepingute uuendamise sagedust tuleks käsitleda eraldi ja selle üle saab igal aastal uuesti läbi rääkida.

 

Paljud ostjad logistikajuhtidena ei vastuta eelarve eest ja seetõttu ei tohi nad lõplikke otsuseid vastu võtta. Selle asemel lasub lõplik vastutus tarnijalepingute heakskiitmise eest sageli ostuosakondadel, kes mõnikord peavad läbirääkimisi sobimatute või teistsuguste lepingutingimuste ja spetsifikatsioonide osas. Need ilmnevad alles rakendamise etapis, selleks ajaks on suhe tõenäoliselt juba stressirohke. Lõppkasutajal on parimad võimalused hinnata tarnija tegevust lepingu haldamise etapis, kuid tõenäoliselt pole teda lepinguliste teenuste tasemest täielikult teavitatud. Isegi kui lõpptarbija on kaasatud ostuprotsessi spetsifikatsiooni faasi, ei saa ta tavaliselt mõjutada lepingu lõplikke üksikasju, mis on ostjate ja juristide käes. Lepingu operatiivsete paragrahvide tõlkimine igapäevaseks praktikaks mängib lepingute haldamise etapis olulist rolli. Ärge jääge vahele: looge meeskond, kes vastutab kogu protsessi eest otsast lõpuni ja on teadlik spetsifikatsioonidest, mis on seotud tegeliku igapäevase praktikaga. Meeskond teeb kõik otsused kogu protsessi vältel. See on palju tõhusam ja hoiab ära huvide konflikte ja arusaamatusi suhtluses.

 

Tarneahela muudatusi uurib tavaliselt kliendi kaubandusorganisatsioon tugevalt. Need muudatused on sageli õigustatud olulise kokkuhoiu või kvaliteedi parandamise seisukohast. Uue logistikalepingu täpset teenuse taset tõlgendatakse sageli erinevalt või ei teavitata selle ulatust ja piiranguid selgelt, mille tulemuseks on kliendi kaubandusorganisatsiooni üle müümine oma lõpptarbijatele. Oleme näinud näiteid õigeaegselt täies mahus (OTIF) võetud kohustustest, sealhulgas boonusega lepingutest ja kohustuste aktsepteerimisest tellimuste tasandil. On väga oluline, et kaubandusorganisatsioon teaks, mida ta saab - ja mis veelgi olulisem - mida mitte müüa oma klientidele. On äärmiselt oluline, et kliendipoolne logistikameeskond teadvustaks ennetavalt logistikaoperatsiooni ja teenustaseme kokkulepete piiranguid sisemiselt.

 

Viimane lõks on tegelikult kõige tavalisem. Sageli on saatjatel ebaselge takistus lepingu lõpetamiseks ja tarnija vahetamiseks. Selle põhjuseks võivad olla mitmesugused põhjused, nagu vastumeelsus muutust alustada, head suhted pakkujaga või hirm näiteks teenuste katkestamise ees. Ametis olev logistikateenuse pakkuja tunneb saatja kasutatavaid protseduure ja meetodeid ning mõlema poole asjaosalised tunnevad üksteist hästi. Mida pikaajalisem on suhe, seda suuremaks pettumuseks peab teenus osutuma, enne kui see suhe lõpeb. Sellisel juhul peaks olema selge, kuidas olemasolevat lepingut saab tõhusalt lõpetada, kui viljakas pikaajaline koostöö pole enam tasuv. Lisage lepingusse lahkumise kriteeriumid. Lisaks looge suhe järk-järgult. Enne protsesside ja süsteemide edasist integreerimist lase pakkujal kõigepealt tõestada, et ta suudab täita kehtestatud standardeid.

 

Lepinguid peetakse tavaliselt pikkadeks, mahukateks ja keerukateks juriidilisteks dokumentideks. Kui lepingud on hästi struktureeritud nii, et nende sisu on selgelt nähtav, saavad neist suurepärased kontrollivahendid. Logistikalepingute haldajad nii saatja kui ka teenuseosutaja poolel ei peaks sageli viitama juriidilisele tekstile ja väikesele kirjale, sest alus igapäevasele tegevusele peaks kulgema lepingu täpselt määratletud piiridest.

 

Hallake oma logistikalepinguid suurema selgusega ja saate põhitõed korda. Vaadake meie ekspertide teadmisi logistikateenuste lepingute üle läbirääkimiste pidamise kohta.

 

Jan Runge Petersen on olnud logistikatööstuses aktiivne 40 aastat, selle aja jooksul on ta töötanud erinevatel juhtivatel ametikohtadel logistika ja ekspedeerimise alal kogu maailmas. Viimased 18 aastat on ta veetnud DSV-s. Ta alustas DSV Maantee divisjonijuhina, hiljem DSV Solutionsi tegevdirektorina Rootsis ning on praegu DSV Hedehusene peakontoris asuva ettevõtte DSV Solutions Põhjamaade äriarenduse vanemdirektor.