Het management van logistieke contracten

Complexe logistieke contracten moeten zorgvuldig worden gemanaged,

is een veelgehoorde boodschap op logistieke seminars. Je zou verwachten dat bedrijven deze benadering tegenwoordig collectief toepassen en KPI’s minimaal één keer per maand evalueren met leveranciers om zo de logistieke prestaties te verbeteren. Maar is dat ook zo?

We merken in de praktijk dat logistiek management gericht op waarde-optimalisatie voor veel bedrijven een lastig proces is. Het contractmanagementproces kent een aantal veelvoorkomende valkuilen. Hierdoor haalt u niet het maximale uit de relatie met uw logistieke dienstverlener.

In dit artikel kijken we naar logistiek management vanuit het perspectief van beide kanten van de tafel. We leggen uit wat de meest voorkomende valkuilen zijn bij het management van de relatie tussen klant en logistieke dienstverlener, hoe ze te identificeren en, belangrijker, hoe ze te vermijden.

1. Alleen de kosten in overweging nemen bij de keuze voor een logistieke dienstverlener: “Hoe laag kun je gaan?”

Kosten vormen het belangrijkste aspect bij contractonderhandelingen. Door alleen te kijken naar de kosten op zich, worden soms kansen gemist die veel meer waarde kunnen genereren dan het minimaliseren van de basis servicekosten. Het creëren van een gezamenlijk planningsproces tussen logistieke dienstverlener en verzender bijvoorbeeld kan waardevoller zijn dan een korting van 5% op de opslagkosten. Het is verstandig om een aantal concepten te ontwikkelen met extra diensten die directe waarde toevoegen aan uw logistieke operatie. Overweeg deze naar voren te schuiven tijdens de contractonderhandelingen. Logistieke dienstverleners staan vaak meer open voor afspraken over extra werkzaamheden dan voor het onderhandelen over bodemtarieven. Denk in termen van zaken die waarde toevoegen en neem deze mee in het contract. Zoals Warren Buffet ooit zei: “De prijs is wat je betaalt, de waarde is wat je krijgt,” – laat jezelf leiden door wat je zult ontvangen!

2. Contracttermijnen en KPI’s bepalen die geen afspiegeling zijn van de dagelijkse gang van zaken: “In de praktijk ging het heel anders”

Zodra het contractmanagementstadium begint, wordt vaak duidelijk dat het raamwerk is gebaseerd op de verwachtingen van de onderhandelaars ten tijde van de onderhandelingen. Vaak wijkt deze af van de huidige realiteit. In veel gevallen zijn de gedefinieerde KPI’s in de praktijk irrelevant of onmogelijk te meten en, als gevolg hiervan, kan de kwaliteit van de prestatie niet worden gemeten of wordt deze beschouwd als onder de maat. Het is verstandig om af te spreken om de kostenbasis en standaardisatie na verloop van een bepaalde tijd, bijvoorbeeld 6 maanden, te bekijken en aan te passen in het contract. Hierdoor worden de initiële afspraken in lijn gebracht met de werkelijkheid. Tijdens deze initiële contractperiode moet een gecombineerd team de verantwoordelijkheid krijgen voor het evalueren van de kwaliteit van de prestaties, voorwaarden, condities en aannames waarover tijdens de contractonderhandelingen afspraken zijn gemaakt. Het verder bouwen op de ervaring die in deze eerste fase van de samenwerking is opgedaan, zal het contract versterken en het vertrouwen over en weer vergroten.

3. Niet bij elkaar passende strategieën: “We zijn elkaar onderweg kwijtgeraakt”

Strategie is een veelgebruikte term, maar in een logistieke context is de strategie de benadering van een bedrijf die ervoor moet zorgen dat het logistieke proces bijdraagt aan het onderscheidend vermogen van het productaanbod. Kort gezegd: hoe onderscheiden we ons van, of overtreffen we, de concurrentie door het optimaal inzetten van onze logistieke capaciteiten (of die van onze logistieke dienstverlener)? Een logistieke dienstverlener die niet past bij uw eigen strategie zal op zijn best voldoen aan zijn operationele verplichtingen bij aanvang van het contract. Al snel zal de discrepantie tussen waar u naartoe wilt en de ‘tegenovergestelde’ strategie van de LSP echter een obstakel vormen voor het gehele concurrerend en onderscheidend vermogen van uw bedrijf. Houd rekening met de langetermijnplannen van de logistieke dienstverlener en investeringen op terreinen als het IT-landschap, zichtbaarheid, industrie-specifieke oplossingen, de footprint en productontwikkeling. Vraag om details over de strategie van de logistieke dienstverlener en vertaal dit naar een specifieke logistieke strategie. Weet welke standaarden noodzakelijk zijn in de processen om beter te kunnen presteren dan de concurrentie. Deze standaarden kunnen vervolgens worden vertaald naar het logistieke contract.

4. Meerdere contracten voor opslag en distributie: “Nu heb ik twee single points of contact”

Uiteraard zijn er situaties waarin het verstandig is om opslag en distributie van elkaar te scheiden. Vanuit contractmanagementperspectief maakt dit de opzet echter alleen maar complexer. Bij een dergelijke opzet komt al gauw de eeuwige ‘wie-heeft-het-gedaan’-vraag om de hoek kijken of de oorzaak van een probleem nou ligt bij een niet-kloppend adres of bij een te laat gepickte order. Ook wordt de planning en evaluatie dan gedeeld door meerdere partijen. Hierbij is de verzender verantwoordelijk voor het dirigeren van de stromen tussen de leveranciers. Deze opzet past niet bij iedereen en men moet het nut van gescheiden contracten in een duidelijke businesscase aannemelijk kunnen maken. De hernieuwingsfrequentie van distributiecontracten moet gezien worden als een afzonderlijk onderdeel waarover ieder jaar opnieuw kan worden onderhandeld.

5. De koper is niet de gebruiker: “He, dat hadden we niet afgesproken!”

Veel kopers zijn, in hun rol als logistiek manager, niet verantwoordelijk voor het budget en mogen dan ook niet de uiteindelijke beslissing nemen. In plaats daarvan ligt de eindverantwoordelijkheid voor het goedkeuren van leverancierscontracten vaak bij de inkoopafdelingen. Zij spreken soms niet-passende of andere contractvoorwaarden en specificaties af. Deze worden pas duidelijk tijdens de implementatiefase, op het moment waarop de relatie al onder druk staat vanwege onverwachte toevoegingen die nodig zijn in het contract. De eindgebruiker bevindt zich in de beste positie voor het beoordelen van de feitelijke prestatie in het contractmanagementstadium, maar deze is niet volledig geïnformeerd over het serviceniveau van de afspraken. Zelfs al is de eindgebruiker betrokken bij de specificatiefase van het inkoopproces, hij heeft meestal geen invloed op de definitieve afspraken die zijn vastgelegd in het contract. Deze controle ligt wederom bij de inkopers en juristen. De transfer van het contract (dat wil zeggen: de vertaling van de operationele paragrafen naar de dagelijkse praktijk) speelt een belangrijke rol in het contractmanagementstadium. Zorg dat u niet voor verrassingen komt te staan! Creëer een team dat verantwoordelijk is voor het gehele proces van start tot finish dat kennis heeft van de specificaties met betrekking tot de dagelijkse praktijk. Alle beslissingen worden door het team genomen, gedurende het hele proces. Dit is veel effectiever en voorkomt belangenverstrengelingen en misverstanden.

6. Overselling: “Wij leveren alles altijd overal – of uw geld terug!”

Veranderingen in de logistieke opzet worden meestal kritisch bekeken door de commerciële organisatie van een klant. Deze aanpassingen worden vaak gerechtvaardigd met argumenten als wezenlijke besparingen of kwaliteitsverbeteringen. Het exacte serviceniveau van het nieuwe logistieke contract wordt vaak anders geïnterpreteerd of de omvang en de beperkingen zijn niet helder omschreven. Hierdoor doet de commerciële organisatie van de klant eindklanten beloftes die niet kunnen worden waargemaakt. We hebben voorbeelden gezien van ‘On Time In Full’ (OTIF) beloftes, inclusief bonus-malusafspraken en aansprakelijkheidsaanvaarding op orderniveau. Het is heel belangrijk dat de commerciële organisatie weet wat men kan – en nog belangrijk wat men niet kan – verkopen aan klanten. Het is essentieel dat het logistieke team intern proactief de beperkingen van de logistieke operatie aan klantzijde en de Service Level Agreements communiceert.

7. De lock-in: “You can check out anytime you like…”

De laatste valkuil is de meest voorkomende. Klanten voelen vaak een onduidelijke barrière die hen weerhoudt van het beëindigen van een contract en het veranderen van een logistieke dienstverlener. Redenen hiervoor zijn onder meer de tegenzin om een ingewikkeld transferproject op te zetten, de persoonlijke relatie met de leverancier of angst dat de dienstverlening wordt onderbroken. De bestaande logistieke dienstverlener is bekend met de procedures en methodes die de verzender gebruikt en de mensen die aan beide kanten betrokken zijn, kennen elkaar goed. Hoe langer de relatie, hoe slechter de dienstverlening moet zijn voordat de relatie wordt verbroken. Als een vruchtbare samenwerking niet meer mogelijk is, moet duidelijk zijn hoe het bestaande contract effectief kan worden beëindigd. Zet de exitcriteria in het contract. Zorg bovendien voor een stapsgewijze opbouw van de relatie. Laat de logistieke dienstverlener eerst bewijzen dat deze tegemoet kan komen aan de standaarden die zijn bepaald, voordat processen en systemen verder worden geïntegreerd.

Contracten worden meestal gezien als lange, dikke en ingewikkelde juridische documenten. Als contracten goed gestructureerd zijn, zodat de inhoud duidelijk is, vormen ze echter uitstekende controle-instrumenten. Managers van logistieke contracten bij zowel de klant als de logistieke dienstverlener moeten niet regelmatig hoeven te refereren aan de juridische tekst en de kleine lettertjes. De basis voor de dagelijkse gang van zaken moet een uitvloeisel zijn van duidelijk afgebakende grenzen in het contract.

Over de auteur:

Jan Runge Petersen is al 40 jaar actief in de logistieke sector, gedurende welke tijd hij verschillende managementfuncties bekleedde binnen logistiek en expeditie wereldwijd. Hij heeft de afgelopen 18 jaar bij DSV doorgebracht. Hij begon als Divisiemanager bij DSV Road, later als Managing Director DSV Solutions in Zweden en bekleedt momenteel de functie Senior Director Business Development Nordics bij DSV Solutions, gevestigd in DSV's hoofdkantoor in Hedehusene.