Hur man hanterar logistikavtal

"Hantera komplexa logistikavtal mycket noga", är ett meddelande man ofta får höra på logistikseminarier. Så man borde kunna förvänta sig att nästan alla företag följer det rådet. Och åtminstone granskar månatliga nyckeltal (KPI) med sina leverantörer för att förbättra utfallet av logistiksamarbetet. Men gör man verkligen det?

 

Vi märker i praktiken att hanteringen av logistikavtal, som fokuserar på värdeoptimering, är en svår process för många företag. Avtalsprocessen innehåller flera vanliga fallgropar som kan hindra dig från att få ut det mesta av relationen med din leverantör av logistiktjänster.

 

Vi tar en titt på hanteringen av logistikavtal från båda sidor av bordet, där den vanligaste fallgropen ligger i hanteringen av samarbetet mellan kund och logistikleverantör. Hur kan fallgroparna identifieras och - det viktigaste - hur kan man undvika dem?

 

Kostnader är den enskilt viktigaste aspekten under avtalsförhandlingar, vilket innebär att möjligheterna att integrera andra aspekter ofta förbises. Aspekter som kan generera mycket mer besparingar än några extra procents rabatt. Till exempel, att skapa en gemensam planeringsprocess mellan leverantören av logistiktjänsterna och avsändaren skulle kunna generera ett högre värde än 5% rabatt på lagringskostnaden. Utveckla ett antal koncept där tilläggstjänster kan tillföra ett direkt värde till din logistikverksamhet och överväg att presentera dem under kontraktsförhandlingarna. Leverantörer är ofta mer öppna för att diskutera en utvidgning av verksamheten än att förhandla pris på lägsta nivå. Tänk i termer av hur man skapar värde och inkludera dessa i avtalet. ”Priset är vad du betalar; värde är vad du får”, som Warren Buffett sa - låt dig styras av det du kommer att få.

 

Så snart avtalet börjar gälla i praktiken blir det ofta tydligt att ramverket baserats på hur förhandlarna förväntade sig att verksamheten skulle fungera vid tidpunkten för avtalsförhandlingarna istället för i den verkliga dagliga driften. I många fall är de definierade KPI:erna irrelevanta eller omöjliga att mäta i det dagliga arbetet, och som en konsekvens kan kvaliteten antingen inte mätas alls eller uppfattas som dålig. Avtala om att granska och revidera kostnadsbasen och rutinerna efter en viss tid, t.ex. sex månader in i avtalsperioden, för att anpassa den ursprungliga tanken till verkligheten. Under denna första avtalsperiod bör ett gemensamt team ansvara för att utvärdera kvaliteten, villkoren, förutsättningarna och antagandena som man enades om under avtalsförhandlingarna. Erfarenheterna från den första delen av samarbetet kommer att stärka samarbetet och öka det ömsesidiga förtroendet.

 

Strategi kan vara ett överutnyttjat begrepp, men i en supply chain definierar logistikstrategin ett företags tillvägagångssätt för att säkerställa att logistikprocessen bidrar till dess erbjudande. Kort sagt, hur skiljer vi oss från, eller överträffar, våra konkurrenter genom att använda våra (eller våra logistikleverantörers) logistikfunktioner optimalt? En logistikleverantör som inte matchar din egen logistikstrategi kommer i bästa fall att lyckas uppfylla sina produktionsskyldigheter i inledningen av avtalsperioden. Snart kommer dock skillnaden mellan vart du vill komma och den "motsatta" strategiska inriktningen för leverantören, att utvecklas till ett allvarligt hinder för hela ditt företags konkurrenskraft och särdrag. Tänk på aspekter som leverantörens långsiktiga planer och investeringsvilja i områden som exempelvis IT-landskap, transparens, branschspecifika lösningar, miljöpåverkan och produktutveckling. Begär detaljerad information om leverantörens strategi; be om en grundlig förklaring från någon av styrelseledamöterna och omsätt detta till en specifik logistikstrategi. Ha kunskap om vilka processstandarder som behövs för att överträffa konkurrenterna. Dessa standarder kan därefter användas i logistikavtalet.

 

Självklart finns det fall där det är vettigt att skilja lager och distribution åt. Ur ett avtalshanteringsperspektiv ökar dock komplexiteten i denna typ av upplägg. Utöver ständiga utredningar kring vem som är orsaken till exempelvis en felaktig adress eller en försenad order, delas planering och granskning upp mellan olika parter där avsändaren ansvarar för att organisera flödet mellan leverantörerna. Detta upplägg passar inte alla, och det borde finnas ett tydligt business case till fördel för separata kontrakt. Förnyelsefrekvensen av distributionsavtal bör anges separat och kunna omförhandlas på årsbasis.

 

Många köpare, i sin roll som logistikchefer, saknar budgetansvar och får därför inte fatta slutgiltiga beslut. Istället ligger det slutliga ansvaret för godkännande av leverantörsavtal ofta hos inköpsavdelningar som ibland förhandlar om olämpliga eller avvikande avtalsvillkor och specifikationer. Dessa kommer först uppenbaras under implementeringsfasen, då relationen sannolikt redan blivit ansträngd. Slutanvändaren är mest lämplig för att bedöma leverantörens prestation under avtalsperioden, men är troligtvis inte fullt informerad om avtalade servicenivåer. Även om slutanvändaren deltar i utformningen av specifikationen kan han eller hon vanligtvis inte påverka de slutliga detaljerna i avtalet, som avgörs hos köpare och advokater. Omvandlingen av de operativa paragraferna i avtalet till daglig verksamhet spelar en viktig roll under avtalsperioden. Bli inte utestängd: skapa ett team som är ansvarigt för hela processen från början till slut och som har kunskap om specifikationerna som är kopplade till den dagliga och verklighetsanpassade driften. Teamet tar alla beslut under hela processen. Detta är mycket mer effektivt och förhindrar intressekonflikter och missförstånd i kommunikationen.

 

Förändringar i supply chain fingranskas vanligtvis av kundens säljorganisation. Dessa förändringar är ofta motiverade i form av betydande besparingar eller kvalitetsförbättringar. Den exakta servicenivån i ett nytt logistikavtal tolkas ofta annorlunda, eller så kommuniceras inte dess omfattning och begränsningar tydligt, vilket resulterar i att kundens säljorganisation översäljer till sina slutkunder. Vi har sett exempel på 'On Time In Full' (OTIF) åtaganden inklusive bonus-malusavtal och accepterat ansvar på ordernivå. Det är mycket viktigt att säljorganisationen vet vad den kan och, ännu viktigare, vad den inte kan - sälja till sina kunder. Det är viktigt att kundens logistikteam proaktivt kommunicerar begränsningarna för logistikverksamheten och servicenivåavtalen internt.

 

Den sista fallgropen är faktiskt den vanligaste. Det finns ofta en otydlig barriär som hindrar avsändaren från att säga upp ett avtal och byta leverantör. Denna kan bero på olika orsaker, såsom ovilja att påbörja ett krävande arbete för att byta leverantör, goda relationer med leverantören eller rädsla för exempelvis servicestörningar. Den befintliga logistikleverantören är bekant med de rutiner och metoder som används av avsändaren och båda sidor känner varandra väl. Ju mer långvarig relationen är, desto större besvikelse behöver tjänsten orsaka innan relationen avslutas. Men när väl ett fruktsamt och långvarigt samarbete inte fungerar längre, bör det framgå tydligt hur det gällande avtalet ska kunna avslutas effektivt. Inkludera kriterier för avslut i avtalet. Skapa dessutom en steg-för-steg-uppbyggnad av relationen. Låt leverantören först bevisa att den kan uppfylla de standarder som har satts, innan man fortsätter integrera processer och system.

 

Avtal betraktas vanligtvis som långa, omfattande och komplexa juridiska dokument. När avtal är välstrukturerade och tydliga blir de bra kontrollinstrument. Ansvariga för logistikavtal från både avsändaren och leverantören ska inte behöva hänvisa frekvent till lagtext och små bokstäver, eftersom grunderna för den dagliga driften ska löpa inom de väldefinierade gränserna inom avtalet.

 

Hantera dina logistikavtal så att de blir mer tydliga och få grunderna rätt. Se våra expertinsikter om hur man förhandlar om avtal gällande logistiktjänster.

 

Jan Runge Petersen har varit aktiv i logistikbranschen i 40 år och haft olika ledande befattningar inom logistik och spedition globalt. Han har tillbringat de senaste 18 åren på DSV. Han började som Divisionschef för DSV Road, senare som VD för DSV Solutions i Sverige och innehar för närvarande positionen Senior Director Business Development Nordics på DSV Solutions, med säte på DSVs huvudkontor i Hedehusene.