Logo DSV
Angebot anfordern

Sieben Fallstricke beim Managen von Logistikverträgen

Gewissenhafte Verhandlung ist der Schlüssel

„Komplexe Logistikverträge sehr sorgfältig managen“, lautet eine Botschaft, die häufig auf Logistikseminaren zu hören ist. Sie würden also erwarten, dass fast jedes Unternehmen dies tut. Zumindest überprüfen sie mit ihren Lieferanten monatliche Key Performance Indicators (KPIs), um die Logistikleistung zu verbessern. Aber tun sie das wirklich?
 
In der Praxis ist das auf Wertoptimierung ausgerichtete Logistikvertragsmanagement für viele Unternehmen ein schwieriger Prozess. Der Vertragsverwaltungsprozess enthält mehrere Fallstricke, die Sie daran hindern können, die Beziehung zu Ihrem Logistikdienstleister (LSP) optimal zu nutzen.
 
Wir betrachten das Management von Logistikkontrakten von beiden Seiten des Tisches: wo die häufigsten Fallstricke beim Management der Kunden-LSP-Beziehung liegen, wie sie identifiziert werden können und - noch wichtiger - wie sie vermieden werden können.
 

1. Auswahl eines Lieferanten allein aufgrund der Kosten

"Wie tief kann man gehen?"
Kosten sind der wichtigste Aspekt bei Vertragsverhandlungen. Dies bedeutet jedoch, dass Möglichkeiten zur Einbeziehung anderer Aspekte häufig übersehen werden. Aspekte, die viel mehr Wert generieren können als die Einsparungen, die durch die Aushandlung einiger zusätzlicher Prozentsätze des Rabattes erzielt werden. Beispielsweise könnte die Schaffung eines gemeinsamen Planungsprozesses zwischen dem Logistikdienstleister und dem Verlader potenziell mehr Wert als 5% Rabatt auf die Lagerung bringen. Entwickeln Sie eine Reihe von Konzepten, bei denen erweiterte Services einen direkten Mehrwert für Ihren Logistikbetrieb bieten, und erwägen Sie, diese bei Vertragsverhandlungen einzuführen. LSPs sind häufig offener für Diskussionen über eine Ausweitung der Aktivitäten als für die Aushandlung von Tiefsttarifen. Überlegen Sie, wie Sie Wert schaffen und diese in den Vertrag aufnehmen können. „Der Preis ist das, was Sie bezahlen. Wert ist das, was Sie bekommen “, wie Warren Buffett sagte - lassen Sie sich von dem leiten, was Sie erhalten.
 

2. Aushandlung von Vertragsbedingungen und KPIs außerhalb des täglichen Betriebs

"In der Praxis stellte sich heraus, dass die Dinge ganz anders waren."
Sobald die Vertragsmanagementphase beginnt, wird häufig klar, dass der Rahmen darauf basiert, wie die Verhandlungsführer erwartet haben, dass die Operation zum Zeitpunkt der Vertragsverhandlung ausgeführt wird, anstatt auf der tatsächlichen täglichen Operation. In vielen Fällen sind die definierten KPIs in der täglichen Praxis irrelevant oder unmöglich zu messen, und infolgedessen kann die Qualität der Leistung nicht gemessen werden oder wird als schlecht empfunden. Einigen Sie sich darauf, die Kostenbasis und die Standardisierung nach einer bestimmten Zeit, z.B. nach 6 Monaten Vertragslaufzeit, zu überprüfen und zu überarbeiten, um den ursprünglichen Plan mit der Realität in Einklang zu bringen. Während dieser ersten Vertragslaufzeit sollte ein gemeinsames Team für die Bewertung der Leistungsqualität, der Bedingungen und Annahmen verantwortlich sein, die während der Vertragsverhandlungen vereinbart wurden. Aufbauend auf den Erfahrungen aus diesem ersten Teil der Zusammenarbeit wird der Vertrag gestützt und das gegenseitige Vertrauen gestärkt.
 

3. Strategieinkongruenz

"Wir haben uns auf dem Weg verloren"
Strategie kann ein überstrapazierter Begriff sein, aber in einem Supply-Chain-Kontext definiert die Logistikstrategie den Ansatz eines Unternehmens, sicherzustellen, dass der Logistikprozess zur Unterscheidungskraft seines Angebots beiträgt. Kurz gesagt, wie differenzieren wir uns oder übertreffen unsere Wettbewerber, indem wir unsere Logistikfähigkeiten (oder die unserer LSPs) optimal nutzen? Ein LSP, der nicht mit Ihrer eigenen Logistikstrategie übereinstimmt, wird seine operativen Verpflichtungen bestenfalls zu Vertragsbeginn erfüllen. In Kürze wird sich jedoch die Diskrepanz zwischen dem gewünschten Ziel und der „entgegengesetzten“ strategischen Ausrichtung des LSP zu einem ernsthaften Hindernis für die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit und Unterscheidungskraft des gesamten Unternehmens entwickeln. Berücksichtigen Sie Aspekte wie die langfristigen Pläne des LSP und Investitionen in Bereiche wie IT-Landschaft, Sichtbarkeit, branchenspezifische Lösungen, Footprint und Produktentwicklung. Details zur Strategie des Lieferanten anfordern; Bitten Sie eines der Vorstandsmitglieder um eine gründliche Erklärung und übersetzen Sie diese in eine spezifische Logistikstrategie. Wissen, welche Standards für die Prozesse benötigt werden, um die Konkurrenz zu übertreffen. Diese Standards können anschließend im Logistikvertrag geregelt werden.
 

4. Mehrfachverträge für Lagerung und Vertrieb

"Jetzt habe ich zwei Ansprechpartner"
Offensichtlich gibt es Fälle, in denen es sinnvoll ist, Lagerhaltung und Vertrieb aufzuteilen. Aus Sicht des Vertragsmanagements erhöht diese Art der Einrichtung jedoch die Komplexität. Abgesehen von ständigen Untersuchungen darüber, wer schuld war, ob die Adresse falsch war oder die Bestellung zu spät für den Versand ausgewählt wurde, wird die Planung und Überprüfung zwischen verschiedenen Parteien geteilt, wobei der Versender für die Steuerung des Datenflusses zwischen den Anbietern verantwortlich ist. Diese Einrichtung ist nicht für alle geeignet, und es sollte ein klares Geschäftsmodell für separate Verträge vorliegen. Die Verlängerungshäufigkeit von Vertriebsverträgen sollte als getrennt betrachtet werden und kann jährlich neu ausgehandelt werden.
 

5. Der Käufer ist nicht der Nutzer

"Dem habe ich nicht zugestimmt!"
Viele Einkäufer sind in ihrer Rolle als Logistikmanager nicht für das Budget verantwortlich und dürfen daher keine endgültigen Entscheidungen treffen. Stattdessen liegt die endgültige Verantwortung für die Genehmigung von Lieferantenverträgen häufig bei den Einkaufsabteilungen, die manchmal ungeeignete oder andere Vertragsbedingungen und -spezifikationen aushandeln. Diese werden erst in der Umsetzungsphase sichtbar, zu welchem Zeitpunkt die Beziehung wahrscheinlich bereits unter Stress steht. Der Endnutzer ist am besten in der Lage, die Leistung des Lieferanten während der Vertragsverwaltungsphase zu bewerten, es ist jedoch unwahrscheinlich, dass er vollständig über die vertraglichen Servicelevels informiert ist. Selbst wenn der Endnutzer in die Spezifikationsphase des Kaufprozesses involviert ist, kann er normalerweise die endgültigen Vertragsdetails, die in den Händen von Käufern und Anwälten liegen, nicht beeinflussen. Die Umsetzung der operativen Absätze im Vertrag in die tägliche Praxis spielt in der Vertragsmanagementphase eine wichtige Rolle. Lassen Sie sich nicht überraschen: Bilden Sie ein Team, das von Anfang bis Ende für den gesamten Prozess verantwortlich ist und sich mit den Spezifikationen auskennt, die mit der tatsächlichen täglichen Praxis verbunden sind. Das Team trifft alle Entscheidungen während des gesamten Prozesses. Dies ist viel effektiver und verhindert Interessenkonflikte und Missverständnisse in der Kommunikation.
 

6. Overselling

"Wir liefern alles, jederzeit und überall - oder Sie bekommen Ihr Geld zurück!"
Änderungen in der Lieferkette werden in der Regel von der Handelsorganisation des Kunden eingehend geprüft. Diese Änderungen werden häufig durch erhebliche Einsparungen oder Qualitätsverbesserungen gerechtfertigt. Das genaue Serviceniveau eines neuen Logistikvertrags wird häufig unterschiedlich interpretiert oder sein Umfang und seine Einschränkungen werden nicht klar kommuniziert, was dazu führt, dass die kommerzielle Organisation des Kunden an seine Endkunden überverkauft. Wir haben Beispiele für OTIF-Verpflichtungen (On Time In Full) gesehen, einschließlich Bonus-Malus-Vereinbarungen und Haftungsübernahme auf Auftragsebene. Es ist sehr wichtig, dass die Handelsorganisation weiß, was sie an ihre Kunden verkaufen kann - und was noch wichtiger ist, was sie nicht kann. Es ist wichtig, dass das Logistikteam auf Kundenseite die Einschränkungen des Logistikbetriebs und der Service Level Agreements proaktiv intern kommuniziert.
 

7. Das Lock-In

"Sie können jederzeit aussteigen ..."
Die letzte Falle ist in der Tat die häufigste. Es gibt oft eine unklare Barriere für Versender, einen Vertrag zu kündigen und Lieferanten zu wechseln. Dies kann verschiedene Ursachen haben, z. B. die Zurückhaltung bei einem anspruchsvollen Umzugsprojekt, gute Beziehungen zum Anbieter oder die Angst vor Betriebsstörungen. Der etablierte Logistikdienstleister ist mit den Verfahren und Methoden des Versenders vertraut, und die beteiligten Personen auf beiden Seiten kennen sich gut. Je länger die Beziehung besteht, desto enttäuschender muss der Service werden, bevor diese Beziehung beendet wird. In einem solchen Fall sollte klar sein, wie der bestehende Vertrag effektiv gekündigt werden kann, wenn eine fruchtbare langfristige Zusammenarbeit nicht mehr realisierbar ist. Nehmen Sie die Ausstiegskriterien in den Vertrag auf. Erstellen Sie außerdem einen schrittweisen Aufbau der Beziehung. Lassen Sie den Anbieter zunächst nachweisen, dass er die festgelegten Standards erfüllen kann, bevor Sie die Prozesse und Systeme weiter integrieren.
 
Verträge werden normalerweise als langwierige, sperrige und komplexe Rechtsdokumente angesehen. Wenn Verträge so gut strukturiert sind, dass ihre Inhalte klar sichtbar sind, werden sie zu hervorragenden Kontrollinstrumenten. Logistikvertragsmanager sowohl des Versenders als auch des Anbieters sollten nicht häufig auf den Rechtstext und das Kleingedruckte zurückgreifen müssen, da die Grundlage für den täglichen Betrieb innerhalb der genau definierten Grenzen des Vertrags liegen sollte.
 
Managen Sie Ihre Logistikverträge klarer und machen Sie die Grundlagen richtig. Sehen Sie sich unsere Experteninformationen zur Aushandlung von Logistikdienstleistungsverträgen an.
 

Über den Autor

Jan Runge Petersen ist seit 40 Jahren in der Logistikbranche tätig, die letzten 18 Jahre bei DSV. In dieser Zeit hatte er verschiedene Managementpositionen in den Bereichen Logistik und Spedition weltweit inne. Er begann als Abteilungsleiter bei DSV Road, später als Geschäftsführer von DSV Solutions in Schweden. Derzeit ist Jan Runge Petersen Senior Director Business Development Nordics bei DSV Solutions in der DSV-Zentrale in Hedehusene.

Haben Sie Fragen?

Unsere Experten helfen Ihnen gerne weiter. Kontaktieren Sie uns und wir finden die passende Lösung für Sie.

Kontaktieren Sie uns Solutions